基本方針確定后，項目組選擇了關(guān)鍵環(huán)節(jié)“庫存”入手，因?yàn)樵谶@方面存在三個問題：庫存孤立、庫存不實(shí)和負(fù)庫存。
山焦集團(tuán)的整個庫存管理實(shí)行的是多級庫管理方法，分成總庫、一級庫和二級庫。由于每個部門和每個車間都有一個二級庫，因此，倉庫的總數(shù)近100個。庫里積壓的物品，“有的可能五年十年都不用，有的都是廢品了”，導(dǎo)致整個存貨周轉(zhuǎn)率非常低。
另一方面，由于庫存多，成本無法控制。山焦集團(tuán)的考核制度與生產(chǎn)成本是掛勾的，根據(jù)車間里面的成本核算，如果成本超了就要扣錢。在這種激勵制度下，就會出現(xiàn)一些人為的帳實(shí)不符現(xiàn)象。假如一個車間當(dāng)月的庫存定額是10萬，實(shí)際已經(jīng)花費(fèi)9萬，如果再做一項設(shè)備配件要3萬的修理，那么月底檢查的時候就會超額2萬，該扣獎金了。但在沒有計算機(jī)管理狀況下，車間可以做人為調(diào)整。在帳面上，他可以將原來庫存3萬先出庫1萬再存下2萬，
這樣檢查的時候是不超的，還有可能得到節(jié)約庫存的獎勵。到下個月的時候，如果維修的任務(wù)少了，再悄悄地將剩下的2萬再辦—次出庫。每個車間都這樣打“時間差”，使得成本不好控制，帳實(shí)不符。
再有一方面就是“負(fù)庫存”現(xiàn)象也比較嚴(yán)重。因?yàn)槠髽I(yè)一般都是采用計劃價核算，采購回來的物料，不是完全按照實(shí)際價入庫，而是按計劃價入庫。當(dāng)時有這樣一種情況，買一套東西回來但沒有即時付給對方貨款，因此對方就不給發(fā)票，那么就無法到財務(wù)去報帳。手工處理的時候，東西回來以后，沒有辦理正常入庫手續(xù)，就直接出庫了，這時候就在帳本上用一個紅字表示——“負(fù)出庫“，等到什么時候付給對方貨款了，將對方發(fā)票拿回來了再辦入庫，將紅字沖掉——“沖紅”。這種“先出庫后入庫“的方法使得每次檢查的時候，帳面反映的余額實(shí)際上是正負(fù)抵銷后得到的數(shù)據(jù)，并不能反映真實(shí)的庫存。
現(xiàn)在不行了，在用友的U8-ERP系統(tǒng)上，一切都網(wǎng)絡(luò)化、透明化、流程化了。哪個單位庫存了多少什么樣的物品，一清二楚，同樣的物品，只要廠里面有，不再需要購買，可以在內(nèi)部調(diào)配，這樣整個庫存迅速降了下來。
“庫存下降的具體數(shù)據(jù)沒有仔細(xì)算過，但最少應(yīng)該有百分之三十到四十。”楊力對這一點(diǎn)非常滿意。