王曉巖總監(jiān)說：“按照常規(guī)工作模式，開發(fā)管理軟件都是由用戶提需求，廠商或集成商組織開發(fā)，但對于ERP系統(tǒng)來說，這樣做周期太長，R/3系統(tǒng)具有許多模塊，這些模塊是通過幾千個參數(shù)（Switch）配置的方式實現(xiàn)不同的功能，來滿足和適應(yīng)不同企業(yè)的需求，在實施之前，德勤公司為聯(lián)想的ERP系統(tǒng)進行了項目咨詢，按照德勤的方法論，該項目需通過五個階段來實現(xiàn)，第一階段是范圍評估，第二階段是目標(biāo)確認，第三階段是流程設(shè)置，第四階段是系統(tǒng)配置和測試，第五階段則是交付使用。實施過程中，我們認識到，第三階段流程設(shè)置是該項目實施的關(guān)鍵階段?！睂τ诹鞒淘O(shè)計，聯(lián)想主要關(guān)注于三個層次的工作：第一層是清理、規(guī)范了現(xiàn)有流程，找出缺少的流程，把不規(guī)范的流程規(guī)范化。第二層是對流程的系統(tǒng)化、集成化，如利用R/3中的物料管理模塊，將所有事業(yè)部原來不統(tǒng)一的做法標(biāo)準(zhǔn)化，像采購系統(tǒng)，原來公司的做法是在臨近采購時拿出單據(jù)直接報賬，這是一種零散的做法，而R/3系統(tǒng)使每一部門在采購前必須經(jīng)過系統(tǒng)審查后，訂單才可以到部門。同樣的方法也在財務(wù)、銷售、生產(chǎn)和制造領(lǐng)域發(fā)揮了作用，使公司內(nèi)部真正形成了幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)。第三層是將這些優(yōu)化統(tǒng)一的流程在計算機系統(tǒng)中實現(xiàn)，即電子化，達到信息的集成、準(zhǔn)確和實時。
最初的進度要求是，所有流程設(shè)計都必須在第三階段完成，包括系統(tǒng)培訓(xùn)在內(nèi)，但這種進度設(shè)計是基于實施人員對R/3系統(tǒng)非常很了解的前提之下，但實施如此大的系統(tǒng)對于聯(lián)想還是第一次，對于德勤公司的方法論和SAP公司的R/3系統(tǒng)如何與本企業(yè)的流程相結(jié)合還不完全理解?！皩嶋H上到了項目實施的第四階段，我們才真正了解了第三階段的要求，在真正理解了方法論的含意后，我們又回過頭來對第三階段的缺陷進行彌補、修正，通過這次ERP的實施，我們認識到對一個事物的認識絕不是完全按順序發(fā)展的，而是在不斷實踐的過程螺旋上升、反復(fù)交錯的。德勤的方法論本身只是一個思想，對于這些思想的理解就像學(xué)游泳一樣，無論老師如何強調(diào)姿勢和要領(lǐng)，但只要你沒有下過水，你就永遠也不會真正了解那些要領(lǐng)的含意，只有在實踐的過程中才能夠完成對動作要領(lǐng)的回想和完善?！?BR>雖然R/3系統(tǒng)設(shè)計了一系列的Switch，但對于一個中國的大企業(yè)來說，不可能所有的功能都能通過Switch來實現(xiàn)和滿足，對于R/3系統(tǒng)中極富特色的部分，公司都不計代價地吸收到了其ERP系統(tǒng)中。如信用管理，過去聯(lián)想對信用管理的認識僅限于是支持某一產(chǎn)品銷售的促銷手段，由于國內(nèi)企業(yè)資金普遍較為緊張，因此常常將信用額度作為支持銷售的手段，長期以來信用額度一直是由各個產(chǎn)品銷售部門自行掌握，但從國際標(biāo)準(zhǔn)的角度看，信用額度代表著一個企業(yè)的資金狀況，在這一方面聯(lián)想吸取了系統(tǒng)的寶貴經(jīng)驗，將信用額度集中到了事業(yè)部一級進行管理。
對于R/3系統(tǒng)的不足，在聯(lián)想ERP系統(tǒng)也得到了補允。例如聯(lián)想集團經(jīng)過多年的實踐和摸索，在自行開發(fā)的財務(wù)系統(tǒng)中積累了寶貴的經(jīng)驗，在1995年以后，根據(jù)當(dāng)時的財務(wù)狀況，聯(lián)想公司發(fā)現(xiàn)，所購買的元器件隨著庫存時間的增加，其價值也發(fā)生了變化，因此不能按原值充損，但在庫存賬目上所反映的卻仍然是購進時的價值，沒有體現(xiàn)出虧損，導(dǎo)致大家都不關(guān)心對庫存產(chǎn)品的處理，使庫存越積越多，給企業(yè)造成很大的經(jīng)營風(fēng)險。另外，由于國內(nèi)的特殊原因，許多企業(yè)的應(yīng)收賬款長期不能回收而成為壞賬。針對這種情況，賬務(wù)系統(tǒng)制定了一項“計提兩面金”制度，即“計提削價準(zhǔn)備金”和“計提壞賬準(zhǔn)備金”?！坝嬏嵯鲀r準(zhǔn)備金”的具體操作方法是，當(dāng)產(chǎn)品進入庫存后三個月就開始折算損耗，在損益上減去10％，一年以后，該產(chǎn)品無論是否已經(jīng)賣出，在賬面上已經(jīng)沒有價值了。而“計提壞賬準(zhǔn)備金”也是以同樣的方法將可能成為壞賬的資金先行計提，一旦回收還可以反沖。這些優(yōu)越的特性都在ERP系統(tǒng)中得到了保留，并與R/3系統(tǒng)開發(fā)了相應(yīng)的接口。正因為聯(lián)想是一個IT企業(yè)，擁有一大批對應(yīng)用系統(tǒng)極為了解的科技人員，他們對IT技術(shù)本身的把握能力非常強，因此，在這些系統(tǒng)的二次開發(fā)過程中，聯(lián)想的科技人員發(fā)揮了極大的作用。
ERP帶來了什么? 在談到ERP系統(tǒng)對企業(yè)業(yè)務(wù)流程所起的作用時，王曉巖總監(jiān)說：“流程設(shè)計是配置的基礎(chǔ)，但反過來配置又會對流程有一定限制，因為流程設(shè)計不能是無邊界的想像，它必須結(jié)合系統(tǒng)去做。另外，在設(shè)計流程過程中，必須對許多細節(jié)非常清楚，如果不結(jié)合系統(tǒng)就很難深入到細節(jié)，在第三階段，項目組清理、規(guī)范和優(yōu)化了77個業(yè)務(wù)流程，在全公司范圍內(nèi)，特別是業(yè)務(wù)部門進一步鞏固了流程和流程優(yōu)化的意識，初步掌握了流程優(yōu)化的方法，為公司通過規(guī)范化的管理提高競爭力打下了基礎(chǔ)。通過ERP的實施，初步實現(xiàn)了流程的電子化，利用IT手段實現(xiàn)了信息的一次處理與共享機制，把串行工作流程改造為并行工作流程，同時轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹閷?dǎo)向設(shè)計流程，為今后以電子商務(wù)為核心的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)提供了前提。ERP的實施減少了工作中的冗余環(huán)節(jié)，促進了公司的管理扁平化，為新的矩陣管理的引入和變革提供了技術(shù)條件?！?BR>聯(lián)想ERP系統(tǒng)從技術(shù)上講是一套先進的信息系統(tǒng)，這套系統(tǒng)擁有較強的開放性和穩(wěn)定性。聯(lián)想實施的這套系統(tǒng)在國際上擁有較為廣泛的客戶和市場影響力，圍繞系統(tǒng)、開發(fā)了許多標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用接口，這些軟件對于聯(lián)想在新經(jīng)濟時代的發(fā)展具有重要的意義。ERP的實施，為聯(lián)想在企業(yè)信息功能和結(jié)構(gòu)方面建立了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，使其擁有了一個統(tǒng)一的信息平臺，利用這個平臺，可以對整個公司的信息流進行統(tǒng)一的規(guī)劃和建設(shè)，公司的財務(wù)、銷售、庫存管理等多個環(huán)節(jié)被集成在同一個信息系統(tǒng)里面，減少了數(shù)據(jù)冗余，使整個公司的信息流動更加有序和安全。由于系統(tǒng)高度集成，用戶訂單、庫存、采購等業(yè)務(wù)流程中的數(shù)據(jù)流能夠進行實時更新，數(shù)據(jù)也實現(xiàn)了在用戶之間的集成和共享，既保證了用戶的滿意度，又是企業(yè)降低運作成本、提高盈利水平和工作效率的保障。