1998年，他為傳化股份制定了新的戰(zhàn)略目標(biāo)：將企業(yè)管理與計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)據(jù)處理技術(shù)相結(jié)合，將當(dāng)代高新技術(shù)應(yīng)用于業(yè)務(wù)流程管理與控制中，建立包括采購、庫存、銷售、財務(wù)管理和控制為一體的管理系統(tǒng)。
為了盡早實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，傳化請來國內(nèi)最大的管理軟件公司之一—用友軟件股份公司，雙方共同合作，用ERP來對整個公司的流程進行梳理。他們選定的線索是貫穿在整個公司業(yè)務(wù)流程中的“財務(wù)”這一要素。
1999年，傳化集團、浙江傳化化學(xué)制品有限公司、杭州傳化日用化工有限公司等子公司迅速實施用友U8ERP。
傳化期望管理系統(tǒng)采用用友U8ERP通用軟件，解決企業(yè)一些管理問題；對于企業(yè)特殊的業(yè)務(wù)處理模塊采取定制開發(fā)來實現(xiàn)，并保證ERP體系基層數(shù)據(jù)的正確性和連貫性；對于未來新增設(shè)的業(yè)務(wù)部門，原系統(tǒng)已經(jīng)為擴展功能預(yù)留了相應(yīng)的接口，為企業(yè)完全達到協(xié)調(diào)統(tǒng)一的集成化提供支持。這樣既滿足了企業(yè)的管理模式高標(biāo)準(zhǔn)的定位，又保障了企業(yè)的即得利益，實現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)過度和持續(xù)發(fā)展。
ERP居高不下的實施失敗率令傳化打起了十二分的精神，他們預(yù)料實施不會一帆風(fēng)順，但他們希望通過前期的措施來盡將可以預(yù)見的問題提前封殺，其中重要的一著就是從最困難的部門著手，從而為其他部門“樹立榜樣”。這種“啃硬骨頭”的戰(zhàn)術(shù)能否讓傳化的ERP實施更為順暢呢？

榜樣的可移植性
1999年的一個星期五，下午兩點，來自各個子公司和多個部門的主要負責(zé)人近五十名代表集中到了一個會議室：傳化ERP項目實施啟動大會在這個晴朗的日子里舉行了。
“考驗我們集團管理水平的時候到了。這是我們各公司管理能力的一次檢驗，如果哪個企業(yè)成功實施了，說明哪個公司的管理水平高。”徐冠巨親自主持了這次會議。
“徐總這一說，把大家都將了一軍：各個子公司都自認(rèn)為管理水平還是不錯的，如果實施不成功不就是讓人看笑話了嗎？”傳化信息部主任章強認(rèn)為當(dāng)時徐冠巨的話起到了相當(dāng)?shù)淖饔茫鞴径急锪艘还勺觿拧?BR>但項目實施小組這時候給大家賣了一個關(guān)子，沒有讓各個子公司同時進行實施，相反，他們選擇了其中最重要的一家子公司分步驟來進行：一旦一個模塊在這家公司實施成功，馬上復(fù)制到其他全部公司中去。
“傳化集團一直推崇‘管理的可移植性’，在ERP的實施上，我們也要貫徹這一思想。”即便是幾年后回憶起當(dāng)時的情景，章強仍然充滿激情。“我們要在各公司中樹立起一個榜樣，如果以后有哪家公司不配合或找理由，我們就可以拿這個公司來說話----人家能做到你為什么不能？你有特殊情況我們可以解決。另一方面，通過這第一家公司的實施，我們可以獲取重要的第一手資料和寶貴的經(jīng)驗，同樣的錯誤就不會再犯了，降低了實施的風(fēng)險和成本。”
傳化的子公司比較多，而且是成熟企業(yè)和新企業(yè)并存。過去，制度要靠人來實施和監(jiān)督時，而不同文化背景和理解能力的人會對制度做出不同的解釋和執(zhí)行結(jié)堅果，最終不一定符合管理的要求。而計算機本身固化了我們的管理制度和管理流程，制度通過計算機沉淀為一套ERP管理系統(tǒng)，再通過計算機程序來操作，這樣一來，企業(yè)管理可移植性就能真正做到了。