3、業(yè)務(wù)過程重構(gòu)困難

業(yè)務(wù)過程重構(gòu)(BPR)被認(rèn)為是繼全面質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)后的第二次工商管理革命，這次管理革命的關(guān)鍵技術(shù)是重新融合被分離得支離破碎的企業(yè)流程。因此BPR被認(rèn)為是對(duì)亞當(dāng)·斯密(Adam Smith)分工理論的背叛。但是一個(gè)實(shí)施ERP的企業(yè)必須重構(gòu)它的業(yè)務(wù)過程，從而與符合ERP思想和最佳實(shí)踐的業(yè)務(wù)過程一致。業(yè)務(wù)過程的重構(gòu)一方面與企業(yè)文化沖突，另外重構(gòu)也因沖突受到抑制。因此中小企業(yè)能否有效地進(jìn)行業(yè)務(wù)過程的重構(gòu)是成功實(shí)施ERP的基本保證。

影響中小企業(yè)業(yè)務(wù)過程重構(gòu)的關(guān)鍵因素有兩個(gè)：一是企業(yè)自身進(jìn)行重構(gòu)的能力不足，業(yè)務(wù)過程重構(gòu)需要時(shí)間、資金和領(lǐng)導(dǎo)層的持久力。二是企業(yè)的溝通能力不夠，甚至認(rèn)為只要下命令就行，不需要與員工進(jìn)行溝通。但是，BPR是對(duì)企業(yè)目前的企業(yè)文化、結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)過程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，如果企業(yè)員工沒有充分了解BPR的目的，就會(huì)對(duì)今后自己的工作安排感到困惑，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和員工之間就不可能建立起信任感，這一切都將阻礙重構(gòu)的進(jìn)程。企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)回答每一個(gè)員工的問題并且召開企業(yè)范圍的會(huì)議來制定能讓員工理解的策略。

還應(yīng)注意的是，中小企業(yè)的長(zhǎng)處是業(yè)務(wù)過程相對(duì)簡(jiǎn)單、反應(yīng)速度快，沒有理由因?yàn)閷?shí)施了ERP系統(tǒng)而影響到它的彈性。很多中小企業(yè)進(jìn)行了BPR、用了ERP系統(tǒng)之后業(yè)務(wù)過程變得復(fù)雜了，速度變慢了，這是錯(cuò)誤的。進(jìn)行BPR要因企業(yè)的情況而異，不是每個(gè)企業(yè)都一個(gè)做法。重構(gòu)后的業(yè)務(wù)過程應(yīng)當(dāng)更簡(jiǎn)潔、反應(yīng)更快，否則為什么要進(jìn)行BRP呢、要應(yīng)用ERP呢？

4、人員培訓(xùn)不足
ERP的實(shí)施離不開其主體——人，如果沒有一支高素質(zhì)的管理隊(duì)伍，再先進(jìn)的ERP也只能是空中樓閣。企業(yè)實(shí)施ERP過程中要對(duì)各層次人員進(jìn)行不同的定向培訓(xùn)，中小企業(yè)常常因?yàn)橘Y金等問題忽略培訓(xùn)的重要性，或者知識(shí)性培訓(xùn)多，缺乏對(duì)技術(shù)/技能的培訓(xùn)。
所謂技術(shù)/技能是指我們對(duì)知識(shí)的應(yīng)用方法。想要有知識(shí)，必須去學(xué)習(xí)。然而，知識(shí)卻不是技術(shù)，因?yàn)榧夹g(shù)強(qiáng)調(diào)的是用。要會(huì)用，不但要先知道（知識(shí)），還更要練習(xí)（技術(shù)）。上ERP項(xiàng)目也一樣，請(qǐng)了專家來講課，使得有知識(shí)的人多了，不管他們的知識(shí)足不足，可是有技術(shù)的人極少。需要進(jìn)行不斷的培訓(xùn)與實(shí)踐。
5、缺乏有效的項(xiàng)目管理
ERP系統(tǒng)的實(shí)施必然涉及到人們傳統(tǒng)觀念的轉(zhuǎn)變、機(jī)制的轉(zhuǎn)換、管理方法的改變、業(yè)務(wù)流程的重組、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、責(zé)權(quán)利的再分配、規(guī)章制度的建立健全、項(xiàng)目的可行性研究、項(xiàng)目的實(shí)施方法、軟件的功能、軟件和實(shí)施服務(wù)商的服務(wù)水平等一系列實(shí)際問題。從而使整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施應(yīng)用具有涉及面廣、難度大、周期長(zhǎng)、系統(tǒng)復(fù)雜等特點(diǎn)。
中小企業(yè)在ERP實(shí)施過程中，由于企業(yè)本身人員的技術(shù)水平和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)缺乏，常常造成工程投資突破預(yù)算，工期超過預(yù)定時(shí)間，工程質(zhì)量差，難以建立必要、有效的溝通機(jī)制、項(xiàng)目管理混亂等問題的出現(xiàn)。而最關(guān)鍵的問題是缺乏一個(gè)現(xiàn)實(shí)的實(shí)施計(jì)劃和控制措施。如果計(jì)劃完成的時(shí)間很短、不現(xiàn)實(shí)，在壓力下實(shí)施小組匆忙行事，結(jié)果是軟件安裝完成了，其它都不到位。反之，如果實(shí)施周期拖得太長(zhǎng)，人們會(huì)對(duì)實(shí)施ERP失去信心，使得士氣低落、阻力加大。
另外，通過定期召開項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)議，讓每個(gè)項(xiàng)目人員匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度和問題，以此來評(píng)估ERP項(xiàng)目進(jìn)度的方法是不恰當(dāng)?shù)摹Ｆ鋵?shí)，選擇一個(gè)合適的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人更重要。在ERP項(xiàng)目規(guī)劃、實(shí)施中引入工程監(jiān)理也是一種有效的方式。