Andrew告訴我，他們清楚地認(rèn)識(shí)到ERP系統(tǒng)只是工具：“上ERP是根據(jù)需求的提升，內(nèi)部管理的要求來定的，有了這些管理上的需要才決定用ERP這一IT手段來實(shí)現(xiàn)。”因而，梅蘭日蘭的ERP項(xiàng)目遵照“需求驅(qū)動(dòng)”的原則，此ERP系統(tǒng)主要只是擔(dān)負(fù)供應(yīng)鏈物流體系中的各項(xiàng)職能。這是根據(jù)梅蘭日蘭的整個(gè)業(yè)務(wù)過程的需要來決定的。梅蘭日蘭在上海的這家公司單一負(fù)責(zé)生產(chǎn)，沒有銷售部門，業(yè)務(wù)的開始由從訂單引發(fā)。此外，梅蘭日蘭是較為單一的制造型企業(yè)，產(chǎn)品類別也相對(duì)單一。梅蘭日蘭根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特殊性，從業(yè)務(wù)需求出發(fā)。在供應(yīng)鏈物流管理方面也恰恰是QAD的ERP系統(tǒng)的強(qiáng)項(xiàng)。需求明確、功能合理，項(xiàng)目因而進(jìn)展順利。

客戶化是柄雙刃劍

是否系統(tǒng)的一切都圍繞需求，完全以需求為中心，從而實(shí)施高客戶化的ERP系統(tǒng)呢？梅蘭日蘭對(duì)此也有些獨(dú)到的見解，其認(rèn)為系統(tǒng)的客戶化是一柄雙刃劍。雖然經(jīng)過較多的客戶化改善，系統(tǒng)的功能會(huì)更貼合實(shí)際狀況，但與此同時(shí)，客戶化較多的軟件產(chǎn)品，其系統(tǒng)性能不夠穩(wěn)定不夠成熟，有待不斷的經(jīng)受考驗(yàn)并持續(xù)完善，在使用一段時(shí)期后容易出些較多原本難料的弊端，會(huì)令企業(yè)陷入被動(dòng)應(yīng)付的狀態(tài)。因而，梅蘭日蘭采取的策略是盡可能的利用好既有的系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)最為核心的需求。

從業(yè)務(wù)流程著手

梅蘭日蘭的ERP項(xiàng)目開始于最初的投產(chǎn)籌備期，項(xiàng)目組所做的第一件事并不是規(guī)劃IT藍(lán)圖，而是描述盡可能詳盡的業(yè)務(wù)流程圖。為什么這樣做呢？這一舉措由來與項(xiàng)目組對(duì)管理與IT之關(guān)系的深刻理解。正是因?yàn)橐磺袣w根結(jié)底是對(duì)業(yè)務(wù)管理的要求，因而一切的出發(fā)點(diǎn)也應(yīng)當(dāng)從業(yè)務(wù)流程開始。項(xiàng)目組的成員也正是業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)上的系統(tǒng)關(guān)鍵使用者(Key User)，對(duì)業(yè)務(wù)的理解直接，從而能切合業(yè)務(wù)的實(shí)際狀況。

圖1 梅蘭日蘭主要業(yè)務(wù)流程流轉(zhuǎn)

許多進(jìn)行企業(yè)管理信息化建設(shè)的公司通常會(huì)設(shè)置專門的IT部門，由具有計(jì)算機(jī)技術(shù)背景的IT人員來負(fù)責(zé)處理ERP使用過程中出現(xiàn)的種種問題，而梅蘭日蘭為此設(shè)置的卻是“業(yè)務(wù)流程工程師”的職位，其擔(dān)負(fù)的職責(zé)不僅僅應(yīng)對(duì)ERP操作中突發(fā)的問題緊急救火，更重要的是要找尋失火的根本緣由，從流程的角度考慮系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的匹配，分析流程是否合理及能否更加優(yōu)化。擔(dān)當(dāng)這一職務(wù)并不需要對(duì)IT技術(shù)特別精通，而更重要的是對(duì)業(yè)務(wù)流程的熟悉，和不斷優(yōu)化改進(jìn)流程的管理意識(shí)和業(yè)務(wù)分析能力。

持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)

Andrew說，梅蘭日蘭針對(duì)于業(yè)務(wù)流程的ERP項(xiàng)目只有開始，沒有結(jié)束，流程建立之后將不間斷的繼續(xù)改進(jìn)優(yōu)化下去。而這種一切本著從業(yè)務(wù)流程出發(fā)的思維著眼點(diǎn)已經(jīng)成為梅蘭日蘭認(rèn)識(shí)、面對(duì)、解決ERP系統(tǒng)使用問題的一種習(xí)慣，也可以說是一種成形了的企業(yè)文化。如今，流程的意識(shí)已經(jīng)深入人心，大家在工作中遇到的系統(tǒng)障礙會(huì)習(xí)慣性的首先想到流程的層面，將這些問題提交到業(yè)務(wù)流程部門，尋求解決辦法。結(jié)合業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化改進(jìn)，梅蘭日蘭每年出資約占初期投入的五分之一的資金對(duì)這一來系統(tǒng)進(jìn)行維系和優(yōu)化，以確保它始終出來最佳運(yùn)用狀態(tài)。從某種程度上來說，對(duì)系統(tǒng)運(yùn)用的持續(xù)優(yōu)化是確保ERP實(shí)施不至于功虧一簣的必要舉措。

一直依據(jù)這樣的策略方針，梅蘭日蘭的ERP系統(tǒng)應(yīng)用相當(dāng)成功，碰到單純的ERP技術(shù)問題， QAD的客戶服務(wù)人員將會(huì)給予有力的支持。從流程出發(fā)來思考，問題比較容易抓住根本迎刃而解，一直沒有出現(xiàn)難以解決特殊瓶頸問題。

回顧梅蘭日蘭的ERP成功之路，并沒經(jīng)歷太多的波瀾和磨礪。雖然對(duì)于某些企業(yè)來說“上ERP是找死”也并非駭人聽聞，但面對(duì)梅蘭日蘭ERP的成功，不妨好好觀摩一番，也為ERP順利實(shí)施找一條通向成功的陽關(guān)大道。（完）