2．業(yè)務(wù)部門(mén)主導(dǎo)
把ERP當(dāng)作一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目來(lái)實(shí)施是最大的誤區(qū)。事實(shí)證明，信息系統(tǒng)的建設(shè)要結(jié)合公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求做出前瞻性規(guī)劃，應(yīng)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，IT是必要的手段，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程必須要用信息流來(lái)統(tǒng)一規(guī)劃和傳遞；但是IT人員無(wú)法決策流程的規(guī)范和優(yōu)化是否適合業(yè)務(wù)的需要，不是也不可能是項(xiàng)目推進(jìn)的主導(dǎo)力量。而業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)成為項(xiàng)目推進(jìn)的主導(dǎo)者，要有熟悉全局業(yè)務(wù)、有決策能力、且有權(quán)威性的業(yè)務(wù)骨干積極參與。
各方面對(duì)項(xiàng)目實(shí)施規(guī)律的認(rèn)識(shí)程度不同，尤其是公司高層和業(yè)務(wù)人員對(duì)實(shí)施規(guī)律的認(rèn)識(shí)需要一個(gè)過(guò)程，導(dǎo)致了在ERP項(xiàng)目前期不得不以IT人員為主導(dǎo)、業(yè)務(wù)人員站在局外的艱難局面。因此，隨后進(jìn)行的以業(yè)務(wù)人員為主導(dǎo)的重大調(diào)整成為了整個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，業(yè)務(wù)部門(mén)的積極投入形成了與IT部門(mén)的有機(jī)配合，才使項(xiàng)目真正走上正軌。
業(yè)務(wù)部門(mén)是信息系統(tǒng)的最終使用者，要與IT部門(mén)作為一個(gè)有機(jī)的整體來(lái)推進(jìn)項(xiàng)目，而且業(yè)務(wù)部門(mén)更應(yīng)成為項(xiàng)目的主導(dǎo)者。
3．培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)
知識(shí)轉(zhuǎn)移和使用者全方位的培訓(xùn)，是信息化建設(shè)取得實(shí)效的保障。在ERP系統(tǒng)實(shí)施之前，我們對(duì)培訓(xùn)的理解是，IT部門(mén)給使用者講講系統(tǒng)如何操作，是怎么一回事就可以了。其實(shí)不然，大型信息系統(tǒng)首先要理解它的思想和觀念,還有術(shù)語(yǔ)，比如SAP的R/3系統(tǒng)中的工廠概念，你就要理解什么是工廠，財(cái)務(wù)部門(mén)要理解利潤(rùn)中心與責(zé)任中心有什么差別。SAP的工廠定義跟我們傳統(tǒng)意義的工廠是不一樣的，不只是有生產(chǎn)、制造就叫工廠，SAP的工廠定義要更復(fù)雜，只要有銷(xiāo)售、存貨這樣的部門(mén)就叫工廠，是利潤(rùn)中心下面的一個(gè)模式，要有成本核算，就要有工廠。而這些術(shù)語(yǔ)如果不懂的話(huà)，那么系統(tǒng)的應(yīng)用就很困難了。之所以像SAP、SIEBEL等公司的系統(tǒng)軟件能支持這么多家企業(yè)的運(yùn)作，就是它把很多企業(yè)運(yùn)作的東西抽象出來(lái)了，然后再結(jié)合企業(yè)的具體情況具體化、個(gè)性化。但如果你不知道抽象的概念，你怎么做到個(gè)性化，光依靠顧問(wèn)是不行的。顧問(wèn)是非常了解系統(tǒng)的，但他不懂你的業(yè)務(wù)，聯(lián)想必須將系統(tǒng)的語(yǔ)言轉(zhuǎn)化過(guò)來(lái)，講給業(yè)務(wù)人員聽(tīng)，才能把握什么樣的系統(tǒng)配置才是最合理的。另外系統(tǒng)大了，涉及到人與人之間的合作，光讓一個(gè)人操作，他也不清楚如何操作、什么時(shí)候操作、什么權(quán)限操作，這還是不行的。
4．“有話(huà)好好說(shuō)”
ERP項(xiàng)目組曾有這樣一副對(duì)聯(lián)：不見(jiàn)不散項(xiàng)目組，沒(méi)完沒(méi)了ERP，橫批是“有話(huà)好好說(shuō)”。聯(lián)想ERP實(shí)施是對(duì)項(xiàng)目組成員的精神、意志乃至體力的考驗(yàn)，有效的項(xiàng)目管理和激勵(lì)方法，是ERP項(xiàng)目能否成功的基本保障。
這里的項(xiàng)目管理方法不能完全照搬顧問(wèn)公司所提供的方法，必須要適合聯(lián)想的文化和管理思想。為此我們?cè)陬檰?wèn)公司提供的項(xiàng)目管理方法基礎(chǔ)上，加入聯(lián)想的“管理三要素”的核心思想，形成了聯(lián)想特色的ERP項(xiàng)目管理方法。
(1)搭班子。主要是確定項(xiàng)目組關(guān)鍵崗位的人選。首先是項(xiàng)目總監(jiān)。他必須是項(xiàng)目實(shí)施各方都能接受的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，能有效推動(dòng)各方面力量；能夠做到對(duì)項(xiàng)目意義有深刻的認(rèn)識(shí)；能主動(dòng)把握項(xiàng)目進(jìn)展、關(guān)鍵問(wèn)題和重大轉(zhuǎn)折；能主動(dòng)投入足夠的精力。項(xiàng)目總監(jiān)不一定非要具備專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和相關(guān)知識(shí)，但一定能制約項(xiàng)目實(shí)施的主體；二是項(xiàng)目經(jīng)理的人選，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目班子的一把手，大型管理項(xiàng)目對(duì)班子一把手的德、才都有更高的要求。大型管理項(xiàng)目是需要跨部門(mén)推進(jìn)的復(fù)雜項(xiàng)目，要處理管理與業(yè)務(wù)的沖突，必須有極強(qiáng)的大局觀、奉獻(xiàn)精神及責(zé)任感。一把手是否公正、是否具有大局意識(shí)及胸懷，是領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍推進(jìn)此類(lèi)大型項(xiàng)目的先決條件；三是大型管理項(xiàng)目還應(yīng)有項(xiàng)目經(jīng)理助理和各專(zhuān)業(yè)組組長(zhǎng)，他們同項(xiàng)目經(jīng)理組成項(xiàng)目實(shí)施隊(duì)伍的領(lǐng)導(dǎo)班子，班子成員各有分工、側(cè)重，但也是一個(gè)層次分明、功能互補(bǔ)的整體。班子確定了，就要有明確的議事決策程序和決策落實(shí)推進(jìn)程序，這樣通過(guò)機(jī)制有效規(guī)范和保障了班子做事方式。