二、做好充分準備

很多公司常常是在尚未完全了解ERP的情況下就將項目匆匆上馬，他們對于ERP將給公司帶來什么利益同樣知之不多。組織常常誤以為它們早已掌握了挑選與實施ERP所需的技能，但是很少有組織掌握了在一個合理的時間框架內(nèi)高效實施ERP所需的技能。

另外一個被忽略的領域是信息技術變革的利用。實施新的ERP系統(tǒng)就必然對企業(yè)原來的IT基礎設施進行變革，但是這種變革常常沒有得到這些技術問題本應得到的重視。當然，驅使企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的是業(yè)務問題而非技術問題。但是，是公司的IT部門給ERP技術提供支持，反過來ERP技術又改善企業(yè)的業(yè)務流程。

實施一項新技術，必然要求企業(yè)做足準備工作以及員工的教育工作，如果企業(yè)忽略了這個環(huán)節(jié)，就無異于是自尋麻煩。此外，IT部門的員工必須盡快完成技術過渡的工作。如果沒有做好技術以及IT基礎設施的轉換工作，項目至少會受到拖延。

在實施ERP的過程中，企業(yè)遭遇的最大的問題之一是誤解ERP的含義，低估高效實施ERP所需的投入。公司的運營高層不能讓那些缺乏相關背景或者性格不適合于做此類決策的人擔當關鍵的決策任務。

企業(yè)需要借助一個精心設計的、全面的流程來規(guī)劃、引導以及控制整個ERP實施行動。如果指導ERP實施行動的是一個無根無據(jù)的、沒有考慮到公司實際情況的實施方針，那企業(yè)無異于是在惹禍上身，即使處理得最好，這個實施過程也將是漫長無期的。

不管是公司的高層還是普通的職員，每個人都必須清楚自己在項目實施中所充當?shù)慕巧约皳摰呢熑巍ｍ椖康念I導者應該鼓勵員工開展對話，從而將他們的注意力吸引到業(yè)務目標上，并帶領他們盡早發(fā)現(xiàn)和解決問題。所有的人都必須知道誰將在什么時候為實施結果承擔責任。

如果總是有工作懸而未決，這表明項目的實施方向出現(xiàn)了問題。隨著時間的推移，進度的問題就會開始影響到項目實施的質(zhì)量，因為這時候企業(yè)幾乎都會做出以下必然反應：忽略關鍵的業(yè)務問題，想方設法走捷徑。