企業(yè)建設(shè)ERP系統(tǒng)的方法和步驟會(huì)受到多種因素的限制，每個(gè)企業(yè)遇到的問(wèn)題都會(huì)不同，這使得企業(yè)不可能采取完全相同的思路和方法，達(dá)到最佳的路線。比如中國(guó)石化在5年前進(jìn)行集團(tuán)(股份)公司ERP建設(shè)時(shí)，就根據(jù)當(dāng)時(shí)的企業(yè)環(huán)境，如管理體制改革還不到位(一直在變化)，網(wǎng)絡(luò)條件不穩(wěn)定等限制因素，最終決定ERP的實(shí)施是由下而上的思路，即先從二級(jí)單位(公司級(jí))ERP系統(tǒng)建設(shè)開(kāi)始，實(shí)施到一定程度時(shí)再做集團(tuán)級(jí)ERP，并逐步整合分散ERP系統(tǒng)。

并就當(dāng)時(shí)的情形提出了明確簡(jiǎn)潔的目標(biāo)，比如“用ERP推動(dòng)改革，并作為管理改革的平臺(tái)”，“實(shí)現(xiàn)2本帳(財(cái)務(wù)一本帳和物料一本帳)統(tǒng)一”，“物流、資金流和信息流的三流合一”等。設(shè)想如果當(dāng)時(shí)就設(shè)定一個(gè)集中的架構(gòu)，客觀的困難和阻力很有可能導(dǎo)致項(xiàng)目的流產(chǎn)。

在經(jīng)過(guò)4年多的ERP實(shí)施和推廣后，中國(guó)石化的ERP系統(tǒng)已經(jīng)取得了巨大收獲，ERP系統(tǒng)也逐步得到了管理人員和業(yè)務(wù)人員的認(rèn)可。目前中國(guó)石化ERP應(yīng)用除了進(jìn)行推廣收尾工作外，已經(jīng)從企業(yè)層面逐步向集團(tuán)層面進(jìn)行延伸。中國(guó)石油是去年底開(kāi)始ERP系統(tǒng)建設(shè)的，應(yīng)該說(shuō)中國(guó)石油更具有后發(fā)優(yōu)勢(shì)，更多的國(guó)內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)可以吸取，更多的資源可以利用。即便如此，ERP系統(tǒng)建設(shè)中的很多過(guò)程也是無(wú)法逾越的，比如業(yè)務(wù)人員和管理人員的認(rèn)知、認(rèn)可和接受的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程的長(zhǎng)短將決定中國(guó)石油ERP系統(tǒng)的整體架構(gòu)和建設(shè)周期。

可以說(shuō)ERP系統(tǒng)是企業(yè)管理應(yīng)用的平臺(tái)，ERP建設(shè)過(guò)程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實(shí)和全面，業(yè)務(wù)流程的規(guī)范和優(yōu)化，各個(gè)層面系統(tǒng)架構(gòu)的設(shè)計(jì)和搭建，是企業(yè)未來(lái)全面進(jìn)行業(yè)務(wù)整合與優(yōu)化，完成集團(tuán)管理決策應(yīng)用與提升的基礎(chǔ)，這部分的建設(shè)是最困難、最耗時(shí)耗資的。國(guó)外大型石油公司通常需要5-10年時(shí)間進(jìn)行ERP系統(tǒng)的建設(shè)，并且整個(gè)建設(shè)也是一個(gè)循序漸進(jìn)、持續(xù)優(yōu)化的過(guò)程。

ERP系統(tǒng)的建設(shè)過(guò)程中用戶經(jīng)常問(wèn)的另外一個(gè)問(wèn)題是ERP的功能包含了哪些內(nèi)容，什么業(yè)務(wù)是由ERP系統(tǒng)處理的，什么業(yè)務(wù)由其它專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)(如油氣儲(chǔ)量分析系統(tǒng)等)進(jìn)行處理，以及ERP系統(tǒng)與其它業(yè)務(wù)系統(tǒng)和專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)之間的關(guān)系。

通常ERP系統(tǒng)管理的內(nèi)容是企業(yè)內(nèi)部之間，企業(yè)與客戶和供應(yīng)商、合作伙伴之間的業(yè)務(wù)往來(lái)與交易，它強(qiáng)調(diào)這些業(yè)務(wù)往來(lái)和交易是基于集成的流程，因此保證動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)性和無(wú)冗余。ERP系統(tǒng)的范圍可大可小，但企業(yè)的財(cái)務(wù)管理、銷(xiāo)售管理、物資管理、生產(chǎn)管理和資產(chǎn)管理是它的最基本組成部分。業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中也有專(zhuān)門(mén)針對(duì)某一方面的應(yīng)用，如人力資源管理、設(shè)備管理、電子商務(wù)、客戶關(guān)系管理、原油貿(mào)易管理、二次配送管理等，這些應(yīng)用比較強(qiáng)調(diào)局部業(yè)務(wù)的管理或某一個(gè)業(yè)務(wù)的職能管理。

另外，支還有撐業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的底層控制系統(tǒng)，如煉化企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃優(yōu)化系統(tǒng)，實(shí)驗(yàn)室管理系統(tǒng)，MES(生產(chǎn)執(zhí)行過(guò)程控制系統(tǒng))等，這些系統(tǒng)的數(shù)據(jù)輸出很多可以作為ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)來(lái)源和依據(jù)。

企業(yè)在信息化過(guò)程中，上述很多信息系統(tǒng)的建設(shè)基本上是同步進(jìn)行的，而且很多系統(tǒng)是分散在下面企業(yè)(即二級(jí)單位，甚至三級(jí)單位)進(jìn)行試點(diǎn)或建設(shè)的。對(duì)超大規(guī)模企業(yè)，如石油石化企業(yè)，因?yàn)槭苄枨髸r(shí)間和緊迫性不同，以及各個(gè)企業(yè)本身所擁有的條件不同等因素限制，無(wú)論是生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)還是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)都很難開(kāi)始就做到自上而下統(tǒng)一的建設(shè)，往往存在重復(fù)建設(shè)，多重投資的情況。