國家石油公司向國際化邁進(jìn)的同時，西方石油公司對新解除管制市場的投資，在過去的幾年里也有所下降。在對俄羅斯石油工業(yè)第一輪熱門投資后，資金的流動明顯趨緩，同時一些新市場機(jī)會已經(jīng)逐漸成型。在亞洲，印尼的Pertamina開始進(jìn)行私有化，中國三大石油公司(中國石化，中石油和中海油)也已經(jīng)上市。這都為石油工業(yè)的資本提供了不同的機(jī)會。

雖然，新市場提供巨大的商機(jī)，但同時新市場也隱藏著巨大的風(fēng)險，比如政治的穩(wěn)定，和如何使我們過去已驗證的流程適應(yīng)本地的經(jīng)濟(jì)、地理文化和法規(guī)。這些困難和挫折，許多投資者以前都有所經(jīng)歷，并付出了較大的代價來學(xué)習(xí)。

就全球化這個主題，只有互聯(lián)網(wǎng)提供的市場可以稱為真正“全球化”。沒有人可以估計互聯(lián)網(wǎng)的潛力到底有多大，但1998年估計，有1.15億人上網(wǎng)，并且每月以15%的速度增長。據(jù)Forrester_Research預(yù)測，到2003年，B2B貿(mào)易額將達(dá)到1300萬億美元，是1998年的30倍多；電子商務(wù)的銷售額將達(dá)到3200萬億美元。

許多石油公司和能源組織相繼推出了基于互聯(lián)網(wǎng)的信息服務(wù)。比如，北海的許可證和資產(chǎn)可以在線通過Lift(許可證信息與交易系統(tǒng))進(jìn)行刊登廣告、賣出和交換；挪威石油工業(yè)建立了Soil(安全石油信息鏈接)網(wǎng)站，一個為所有運(yùn)營在挪威大陸平臺之上的石油公司、服務(wù)運(yùn)營商和供應(yīng)商，提供在線的應(yīng)用系統(tǒng)與服務(wù)信息資源。

未來的業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)除了是信息交換的主角，同時它將是未來業(yè)務(wù)的主線。電子商務(wù)和電子采購已經(jīng)貫串整個石油工業(yè)，全面的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)正在形成，企業(yè)通過這種協(xié)作來優(yōu)化根據(jù)合作伙伴需求進(jìn)行的生產(chǎn)和銷售。這對于企業(yè)迎接日益激烈的全球化競爭，是至關(guān)重要的一步。

加劇的競爭在石油工業(yè)，企業(yè)承受著巨大的追求利潤和削減成本的壓力。油價雖然從1999年的低谷有所回升，但其前景還是難以預(yù)料，市場的可變因素較多，石油公司無法保持一定的策略去應(yīng)對多變的市場環(huán)境。

企業(yè)為應(yīng)對競爭不斷升級的挑戰(zhàn)，所采取的措施是兼并、收購、聯(lián)營、資產(chǎn)和銷售的交換，或者外包非核心業(yè)務(wù)。所以近幾年我們看到歷史上最大的兼并活動，尤其在石油工業(yè)領(lǐng)域，就并非偶然了。兼并可以使新的企業(yè)得到新的技術(shù)、新的油氣儲備、新的市場機(jī)會，并且使新的企業(yè)借助其規(guī)模和資本成功地競爭這些有限的資源。BP_Amoco收購Arco不但使其在阿拉斯加占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)地位，而且保護(hù)了公司長期的重要油氣儲備。兼并和收購必須做的機(jī)構(gòu)調(diào)整，通常帶來整個組織結(jié)構(gòu)的重組，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，為企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展提供新的機(jī)會。ExxonMobil和BP_Amoco-Arco通過合并和改組，希望每年能分別降低成本28億美元和20億美元。這也是為什么兼并會不斷繼續(xù)，并且不會加以限制，而且也將滲透到較小的市場領(lǐng)域。

通過合并和收購以加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)競爭能力的同時，石油企業(yè)大規(guī)模地將其非核心業(yè)務(wù)外包出去。比如，很多石油公司認(rèn)為油田服務(wù)和油品運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)并不是它們的主營業(yè)務(wù)。IT領(lǐng)域的外包是企業(yè)集中精力到核心業(yè)務(wù)的一個極好例證。在下游業(yè)務(wù)中最大外包業(yè)務(wù)之一是BP和埃森哲咨詢公司的外包合同，埃森哲為BP提供信用卡業(yè)務(wù)系統(tǒng)，應(yīng)付帳系統(tǒng)，加油站結(jié)算系統(tǒng)，財務(wù)分析系統(tǒng)的服務(wù)，以及針對BP_Amoco在美國的煉化和市場業(yè)務(wù)提供其它的IT支持服務(wù)。