和眼下的氣溫一樣，BPR在國內(nèi)的“被關(guān)注度”日漸攀高。一片火熱中，某些企業(yè)的BPR卻變了味道：或淪為企業(yè)內(nèi)部斗爭的工具；或徹底充分當(dāng)起ERP的“清道夫”。如何使BPR保持原汁原味，成了一個值得探討的問題。
◎ 點評人
西安中萃可口可樂飲料有限公司資訊經(jīng)理 王明遠
AMT-企業(yè)資源管理研究中心高級顧問 姚磊
北大縱橫管理咨詢公司顧問 熊浩
◎ 案例背景
鴻科集團的信息部一向很熱鬧。雖然只有五、六個人，但因為聚集了兩個愛抬杠的“杠頭”——老王和小夏，一天到晚總有“嘴仗”可打。這也難怪，老王是信息部里資格最老的人，見多識廣，對公司情況摸得透、吃得準(zhǔn)，因此說起話來底氣十足。小夏是公司新招進來的“海歸”，技術(shù)功底過硬，說起國外企業(yè)信息化的狀況也頭頭是道。小夏年輕氣盛，每當(dāng)老王以不容置疑的口氣發(fā)表“高見”時，他總?cè)滩蛔∴洁鞄拙鋫€人看法。盡管嘴上爭來斗去，老王和小夏卻并未結(jié)仇，因為都是為了工作，兩人都“對事不對人”。部門里其他人漸漸地也習(xí)慣了，把他倆的斗嘴當(dāng)成了工作調(diào)劑，樂在其中。
讓大家沒想到的是，有一天，老王和小夏突然不吵了。那天，信息部主任帶回一個消息，說老總準(zhǔn)備給公司上ERP。大家聽了，都挺興奮，老王連連點頭：“是時候了！”，小夏激動得臉都紅了：“早該這樣了”。雖然一個是從公司業(yè)務(wù)發(fā)展階段考慮，一個則是根據(jù)自己肚子里的洋墨水做出的判斷，但殊途同歸，兩個杠頭終于意見一致了一回。
很快，公司以信息部為班底成立了項目組。選型的時候，嘴仗再次打起。老王傾向于用國內(nèi)軟件廠商的ERP產(chǎn)品，小夏的眼睛卻一個勁兒盯著SAP、Oracle這些國外大牌。不過，小夏心里明白：公司給的項目預(yù)算就那么點兒錢，離SAP的開價差著十萬八千里。最后，老總拍板定了一家國內(nèi)ERP廠商。沒過幾天，老王和小夏又一次抬杠，這回是因為BPR（業(yè)務(wù)流程重組）。老王認(rèn)為在上ERP之前，公司必須先BPR。“國內(nèi)這方面的例子太多了，ERP能不能成功，要看BPR的結(jié)果如何。這就像蓋房打地基，BPR是個基礎(chǔ)。”老王說得很干脆。小夏的口氣則有些猶疑：“這也不一定吧。BPR和ERP沒有什么必然關(guān)系。國外的情況是這樣，95年之后，BPR的失敗案例很多，最先提出BPR這個概念的哈默教授也在《華爾街日報》上承認(rèn)自己的錯誤……”
老王不等小夏說完，就再次開口：“國外是國外，咱們現(xiàn)在討論的是眼下公司該怎么做。我也知道BPR有風(fēng)險，但要上ERP，不BPR行嗎？就拿采購這件事來說吧，不業(yè)務(wù)流程重組就解決不了問題。”大家都明白老王的意思。最開始，鴻科的采購業(yè)務(wù)是放在供應(yīng)科的，后來集團把供應(yīng)科改建成了一個物資公司，目的是對外服務(wù)，并且能控制采購成本，讓他們自負(fù)盈虧。這在原來手工操作模式下沒問題，上ERP之后卻有些麻煩：鴻科目前沒有自己的采購部門，怎么完成向物資公司采購的業(yè)務(wù)？讓物資公司兼做原來供應(yīng)科的業(yè)務(wù)，還是那些人，自己定價格向自己的小團體--物資公司來采購，顯然不合理。簡單地按兩個企業(yè)的模式上ERP，還要遇到物料基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要多維護好幾套、內(nèi)部交易業(yè)務(wù)量增加、計劃運行有困難等一系列問題。要想掃除這些障礙，不進行BPR能行嗎？這次爭論的結(jié)果是，信息部的人都站在老王這一邊，主張公司先BPR。
集團內(nèi)部開了幾次會，除老總和信息部主任以外，其余各部門的頭頭腦腦都反對BPR。不過，反對派很快就偃旗息鼓了，因為老總的態(tài)度異常堅決。下一步要考慮的是，如何把BPR做好的問題。老總私下里找信息部的人交流，大家的一致看法是：BPR一定不能變成“公司政治”，要杜絕集團內(nèi)部權(quán)力斗爭。老總起身走了，信息部關(guān)起門來討論。要想達到這個要求，其實是一件挺不容易的事。看看報紙上登的那些“先BRP，后ERP”的范例，哪個不是“數(shù)位高管一夜之間消失”、“多名中層管理者幾天內(nèi)相繼離職”？BPR是一場大動蕩，硝煙彌漫，人人自危。你爭我奪是不可避免的。有些公司的BPR在這個過程中漸漸變了味道，“流程”、“重組”被拋在一邊，斗爭成了主題，最后徹底演變成一次組織機構(gòu)重組。如何給BPR保鮮，使它保持正確的方向？這是個問題。這個話題還沒討論清楚，最近在抬杠中一直處于下風(fēng)的小夏又拋出了一個問題：“咱們的BPR必須完全按照ERP的要求來嗎？我覺得國內(nèi)ERP廠商的產(chǎn)品不是那么成熟，有些模塊和咱們理想中的狀態(tài)有差距。是咱們的BPR遷就他們的ERP，還是他們修改ERP來滿足咱們BPR之后的新需要？”小夏始終抱著高標(biāo)準(zhǔn)不放。這次他的意見終于引起了大家的重視，連老王都附和了：“這問題確實應(yīng)該在項目啟動之前弄明白。”
問題提出來了，答案在哪里呢？辦公室里一片沉默，似乎在等待高人指點迷津。
以務(wù)實的眼光給BPR“保鮮”
文/西安中萃可口可樂飲料有限公司資訊經(jīng)理 王明遠
BRP并不一定必須在ERP前完成，它可能是在ERP實施過程中同步完成的。例如，在還沒有實施ERP系統(tǒng)之前，能不能就撤銷某個部門呢？顯然是不行的。鴻科集團在實施ERP過程中遇到的問題是一個非常典型的案例。老王和小夏這兩個“杠頭”的爭論稍作歸納可分為以下兩點：1、BRP是實施ERP的必要條件嗎？2、是讓業(yè)務(wù)流程來適應(yīng)系統(tǒng)還是修改系統(tǒng)以適應(yīng)業(yè)務(wù)需求？依筆者來看，爭論雙方的觀點都沒有錯，關(guān)鍵是看哪一種觀點更加適合鴻科集團本身的業(yè)務(wù)運作模式。