3.多元型CRM策略

此類券商一方面由于機(jī)構(gòu)龐大，強(qiáng)烈的機(jī)制慣性還沉迷于過去通道技術(shù)所取得的競爭優(yōu)勢中，或者對于技術(shù)的變化缺乏足夠的洞察力和應(yīng)變準(zhǔn)備；另一方面此類券商對于未來發(fā)展的主要目標(biāo)和重心并不是放在利潤日趨微薄的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上，而是將更多的資源投入在開拓除經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)以外的其它業(yè)務(wù)，如資產(chǎn)托管、承銷、私募發(fā)行、衍生產(chǎn)品、租賃、證券抵押融資等。

    但從美國著名經(jīng)紀(jì)券商美林、零售經(jīng)紀(jì)商培基、摩根斯坦利添惠等在遭到嘉信理財、E*trade等網(wǎng)絡(luò)交易商的攻擊后被迫發(fā)展網(wǎng)上交易表明，這類券商同樣也必須吸收網(wǎng)絡(luò)交易的優(yōu)勢，關(guān)鍵是如何與傳統(tǒng)的人工服務(wù)優(yōu)勢相互結(jié)合。

戰(zhàn)略層面：

公司層面設(shè)定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組合，并在其中確立經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位和利潤目標(biāo)，然后給以合適的資源配備和技術(shù)投入。同時設(shè)計好經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)傳統(tǒng)服務(wù)模式和網(wǎng)絡(luò)交易模式之間的平衡，并應(yīng)積極運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)力量來降低交易成本。

營銷層面：

在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)中利用自己的品牌優(yōu)勢、強(qiáng)大的研發(fā)力量和優(yōu)秀的經(jīng)紀(jì)人隊(duì)伍向中高端客戶傾斜，增加服務(wù)附加值；對于中小客戶則努力推薦他們向網(wǎng)絡(luò)交易發(fā)展，節(jié)省交易成本。如大鵬證券瞄著美林證券的樣板，強(qiáng)化人員服務(wù)優(yōu)勢，推出了FC(投資理財顧問)制，在2000年底總公司首先將原來的經(jīng)紀(jì)管理總部改組成金融銷售公司。

其后，公司下屬所有證券營業(yè)部除后臺營運(yùn)支持人員外，其余員工分成若干個“投資顧問小組”組成營業(yè)部的前臺。每個小組包括高級投資顧問、投資顧問和助理投資顧問等若干名員工。

    營業(yè)部的存量客戶按資金大小全部被分?jǐn)偟礁鱾€投資顧問小組，投資顧問負(fù)責(zé)向自己小組的客戶提供包括銷售金融產(chǎn)品、行情咨詢等在內(nèi)的一系列服務(wù)，并承擔(dān)新客戶的開發(fā)工作。

技術(shù)層面：

此類券商實(shí)施CRM系統(tǒng)時需要考慮到與原有信息系統(tǒng)、制度文化的兼容性，兼顧公司其它業(yè)務(wù)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)發(fā)展，宜采用“循序漸進(jìn)”方式從營業(yè)部層面逐漸向公司層面擴(kuò)展，如國泰君安在北京知春路營業(yè)部成功嘗試CRM系統(tǒng)后，公司的大企業(yè)合作部又和創(chuàng)智公司在2002年4月簽約開始實(shí)施CRM項(xiàng)目。

    發(fā)展網(wǎng)絡(luò)交易仍然是其必然的選擇，一方面是為了降低營業(yè)成本，走規(guī)模化、成本化的發(fā)展戰(zhàn)略；另一方面網(wǎng)絡(luò)化信息化生存也是企業(yè)發(fā)展的必然，與其晚變革，不如早變革，向領(lǐng)導(dǎo)型發(fā)展模式轉(zhuǎn)變。