ERP系統(tǒng)作為現(xiàn)代信息技術(shù)的重要組成部分，也因其能給企業(yè)帶來巨大的變化而受到了越來越多的管理者的關(guān)注。但ERP系統(tǒng)在我國國內(nèi)實(shí)施的成功率還不是很高，ERP實(shí)施過程中存在著大量的問題。那么如何提高ERP實(shí)施成功率呢？我們可以參考大量文獻(xiàn)，它們均提出了諸多影響ERP成功實(shí)施的因素，但很少有文獻(xiàn)系統(tǒng)的討論這些因素的重要性程度。

有6個(gè)因素一直是大部分國內(nèi)外研究所共同認(rèn)定的ERP實(shí)施的關(guān)鍵岡素，本文將對這6個(gè)關(guān)鍵因素進(jìn)行分析。

l、高層決策者長期支持和參與。ERP系統(tǒng)實(shí)施是一項(xiàng)投資巨大的工程項(xiàng)目，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須下決心，投入較大的人力、物力和資金，并監(jiān)督這些資源的合理使用，同時(shí)ERP系統(tǒng)的實(shí)施也是一項(xiàng)管理變革的活動(dòng)，需要高層決策者的快速?zèng)Q策和推動(dòng)，因此這項(xiàng)工作從立項(xiàng)—開始就需要得到高層決策者的支持和參與。

2、項(xiàng)目管理能力。在ERP系統(tǒng)實(shí)施中對各種有關(guān)因素進(jìn)行有效的管理，并不是一件容易的事情。具體來說，制訂好整個(gè)ERP實(shí)施項(xiàng)目的預(yù)算進(jìn)度時(shí)間表，其中包括建立明確、量化的ERP應(yīng)用目標(biāo)，實(shí)行ERP項(xiàng)目監(jiān)理制和實(shí)行ERP項(xiàng)目評價(jià)制等等，其中時(shí)間及成本的控制尤其重要，而且預(yù)算進(jìn)度時(shí)間表要經(jīng)常按需要做出調(diào)整。此外，作為實(shí)施過程中的最重要的角色，企業(yè)方項(xiàng)目經(jīng)理和顧問方的項(xiàng)目經(jīng)理的選擇是企業(yè)ERP實(shí)施的關(guān)鍵所在。要選擇具有綜合能力的項(xiàng)目經(jīng)理，其中的綜合能力是指項(xiàng)目經(jīng)理要對企業(yè)的流程有著充分的了解，并且在企業(yè)具有一定的威望，有協(xié)調(diào)能力。

3、員工和顧問的積極參與。ERP系統(tǒng)使企業(yè)信息和業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、集成化，原來只有在少數(shù)管理者中掌握的信息和知識轉(zhuǎn)移到了數(shù)據(jù)庫當(dāng)中，整個(gè)企業(yè)都可以利用，員工可以很容易的了解本部門和其它部門的工作，剝奪了管理者的信息特權(quán)。企業(yè)引入ERP后，系統(tǒng)實(shí)時(shí)的采集數(shù)據(jù)，自動(dòng)生成各種報(bào)表，擺脫了人為的控制，使中層管理者的工作更加透明，徹底的打破了中層管理者的“遮羞布”。所以企業(yè)在實(shí)施ERP中，如果員工害怕改變，不愿意學(xué)習(xí)就會(huì)對ERP進(jìn)行抵制。因此，企業(yè)應(yīng)把握全員的不同需求，把ERP實(shí)施號企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及全員業(yè)績考核有機(jī)結(jié)合起來，促使他們能夠自覺主動(dòng)地投入到ERP實(shí)施中來。此外，應(yīng)鼓勵(lì)顧問積極地幫助員丁解決問題，顧問應(yīng)與員工分享他們的專業(yè)知識及成功經(jīng)驗(yàn)，令員工深信ERP項(xiàng)目是可以成功的，從而達(dá)到激勵(lì)員工的目的。

4、精確的基礎(chǔ)資料。ERP運(yùn)行的基礎(chǔ)是食業(yè)的數(shù)據(jù)，所以要在系統(tǒng)實(shí)施之初，就花大力氣進(jìn)行管理規(guī)范化和數(shù)據(jù)的收集整理工作。數(shù)據(jù)整理要滿足軟件的格式要求，并確保其正確性、完整性和規(guī)范化。如果錄入的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的話，特別是最初ERP實(shí)施的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換更要確保轉(zhuǎn)換時(shí)的準(zhǔn)確和完整無誤，否則計(jì)算機(jī)運(yùn)算的結(jié)果不僅僅毫無意義，而且會(huì)給企業(yè)經(jīng)營造成極大的損失。

5、業(yè)務(wù)流程重組。業(yè)務(wù)流程重組是我國企業(yè)成功實(shí)施ERP的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)在建立ERP系統(tǒng)之前，首先對自己企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)和模式進(jìn)行徹底的革新，即將ERP與BPR相結(jié)合，打破舊的管理結(jié)構(gòu)，對企業(yè)的總體結(jié)構(gòu)、組織、流程及所有不合理的環(huán)節(jié)進(jìn)行重組，建立新的管理流程程序，真正實(shí)現(xiàn)其合理化和現(xiàn)代化。筆者認(rèn)為，實(shí)施ERP系統(tǒng)前進(jìn)行BPR，這個(gè)階段是不可逾越的。特別是對于我同大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放狀態(tài)，以及現(xiàn)階段我國ERP應(yīng)用水平普遍較低的狀況而占就顯得更為必要。

6、適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)溝通。協(xié)調(diào)溝通能夠使員下了解項(xiàng)目的計(jì)劃、范圍，目標(biāo)和活動(dòng)。明確的協(xié)調(diào)溝通能幫助企業(yè)持續(xù)地改進(jìn)ERP實(shí)施過程。

總之，只有對ERP有—個(gè)正確的認(rèn)識，了解清楚ERP成功實(shí)施的因素，克服、糾正一些在實(shí)施時(shí)容易犯下的錯(cuò)誤，ERP項(xiàng)目的實(shí)施才能取得成功。