蘇泊爾從壓力鍋起家，十幾年來，企業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的步伐從未放緩，那么在它成功的背后究竟隱藏著什么秘密？

成立于1994 年的浙江蘇泊爾股份有限公司（以下簡稱蘇泊爾），從壓力鍋起家，用十幾年的時(shí)間，締造了一個(gè)全國第一、世界第三的炊具帝國，之后又進(jìn)軍小家電及廚房大家電，產(chǎn)品覆蓋三大領(lǐng)域800 多個(gè)品類。2004 年在A 股上市，2006 年和法國小家電企業(yè)集團(tuán)賽博（SEB）展開戰(zhàn)略并購與合作……圍繞廚房，蘇泊爾的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新、變革提升的腳步從未放緩。

簡化應(yīng)用，讓ERP操作員消失

早在2006 年至2007 年，蘇泊爾分別在玉環(huán)生產(chǎn)基地、武漢生產(chǎn)基地和杭州生產(chǎn)基地實(shí)施了SAP ERP 系統(tǒng)，上了物料管理、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售分銷、財(cái)務(wù)成本、人事管理五個(gè)基本模塊，以加強(qiáng)流程管控。

雖然ERP 系統(tǒng)上線了，但由于生產(chǎn)流程的不規(guī)范、人員素質(zhì)不到位以及系統(tǒng)操作不簡便等多方面的問題，使用ERP 反而效率更低。當(dāng)時(shí)一個(gè)基地甚至還專門招聘了20 多位ERP操作員，他們不懂業(yè)務(wù)，只負(fù)責(zé)把采集上來的業(yè)務(wù)崗位的信息錄入系統(tǒng)或者在系統(tǒng)內(nèi)做操作修改。

其實(shí)當(dāng)時(shí)的SAP ERP 是非常成熟、規(guī)范的管理平臺(tái)，只是蘇泊爾的業(yè)務(wù)流程的管理并未能和系統(tǒng)在一個(gè)水平線上。比如，系統(tǒng)當(dāng)時(shí)對于生產(chǎn)工序的管理是采用子母訂單式的同步管理方式，但各個(gè)環(huán)節(jié)上都是只管按訂單交貨，中間環(huán)節(jié)的返工或者失敗產(chǎn)品幾乎無人問津。

因此，才出現(xiàn)了前面所說的“ERP 操作員”這一特殊崗位，也造成了嚴(yán)重的賬實(shí)不符。為此，蘇泊爾決定簡化ERP，將原本一環(huán)一環(huán)扣起來的工序打開，做少量的系統(tǒng)二次開發(fā)，讓系統(tǒng)在每個(gè)工序流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)做一個(gè)邏輯上的產(chǎn)品輸出和材料輸入，這樣每個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)負(fù)責(zé)人都是知道自己本環(huán)節(jié)上的用料是多少、產(chǎn)品是多少。對應(yīng)每個(gè)半成品，ERP 要設(shè)一個(gè)半成品賬號，對應(yīng)其物理庫存都有一個(gè)ERP 系統(tǒng)的邏輯庫位，于是生產(chǎn)流程就都清晰明了了，車間庫存和半成品也就能管得起來了。

如此一來，賬實(shí)不符、大量車間庫存無人管理等問題都得到了解決，同時(shí)，“ERP 操作員”這個(gè)特殊崗位也就消失了。

承前啟后，搭建SAP ERP建設(shè)綱領(lǐng)

隨后，蘇泊爾與法國SEB 進(jìn)行戰(zhàn)略合作，但雙方數(shù)據(jù)設(shè)置不統(tǒng)一，導(dǎo)致報(bào)表基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，財(cái)務(wù)難以對接、統(tǒng)一核算；新建的紹興生產(chǎn)基地需要盡快上線ERP 系統(tǒng)，投入生產(chǎn)；原有的玉環(huán)、武漢和杭州生產(chǎn)基地的ERP 系統(tǒng)，雖然上的都是SAP ERP，但卻都分別做了大量的二次開發(fā)，實(shí)際上已然是三家不同的ERP 系統(tǒng)，信息孤島難以整合……

為此，IBM 仔細(xì)分析了蘇泊爾面臨的狀況，給出了統(tǒng)一SAP ERP 建設(shè)綱領(lǐng)、共享財(cái)務(wù)中心等解決方案，既能實(shí)現(xiàn)紹興生產(chǎn)基地ERP 的上線實(shí)施，滿足生產(chǎn)投產(chǎn)的需要，又能幫企業(yè)梳理管理流程，實(shí)踐事業(yè)部管理方式，更前瞻地為企業(yè)未來的集團(tuán)化管控打下良好的基礎(chǔ)。

就這樣，蘇泊爾確定了與IBM 共同一起來完成“卓越ERP”的實(shí)施。僅僅三個(gè)半月的時(shí)間，就成功實(shí)現(xiàn)了紹興生產(chǎn)基地ERP 系統(tǒng)的快速上線。IBM 從組織、流程、數(shù)據(jù)、報(bào)表四個(gè)維度，對蘇泊爾股份公司事業(yè)部制財(cái)務(wù)管理、銷售管理、采購管理、生產(chǎn)管理現(xiàn)狀和需求進(jìn)行分析，明確了蘇泊爾的SAP 組織設(shè)計(jì)、SAP 主數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)，梳理了端到端的業(yè)務(wù)場景和關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)，搭建了SAP 系統(tǒng)的建設(shè)實(shí)施綱領(lǐng)，這樣，蘇泊爾可以用一套方法、一套體系來貫通起整個(gè)公司的管理。

統(tǒng)一共享，探索集團(tuán)化管控

作為未來做集團(tuán)管控的一次摸索，蘇泊爾開始以小家電產(chǎn)品線為例，在紹興生產(chǎn)基地和杭州生產(chǎn)基地共享財(cái)務(wù)中心，嘗試事業(yè)部的管理模式。

以采購付款為例，原來的方式是采購人員買完之后找自己基地的財(cái)務(wù)人員給供應(yīng)商打款付款，而現(xiàn)在是找兩個(gè)基地共享的財(cái)務(wù)中心的人去做這個(gè)操作。共享財(cái)務(wù)中心變成了一個(gè)相對獨(dú)立的第三方服務(wù)部門，按照統(tǒng)一規(guī)范的付款條件和時(shí)間，及時(shí)給供應(yīng)商付款。如此一來，既能規(guī)范統(tǒng)一流程操作，提高效率，又能統(tǒng)一議價(jià)，降低費(fèi)用成本。

此外，為了與法國總部實(shí)現(xiàn)有效整合，蘇泊爾做的另一項(xiàng)重要工作就是規(guī)范統(tǒng)一的各生產(chǎn)基地的成本結(jié)構(gòu)。采用標(biāo)準(zhǔn)成本法，完成了各個(gè)基地成本結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而ERP 系統(tǒng)的財(cái)務(wù)模塊也就根據(jù)這種變化進(jìn)行了重塑，做了大量的二次開發(fā)，實(shí)現(xiàn)了二者的有效整合。

從ERP 的成功應(yīng)用到集團(tuán)化管控，蘇泊爾在多元化轉(zhuǎn)型之路上走得更加堅(jiān)定。而這一切，更是企業(yè)業(yè)務(wù)模式不斷創(chuàng)新的最佳實(shí)踐。通過信息技術(shù)的持續(xù)催化與提升，IT 與業(yè)務(wù)將更加緊密地融合，并為企業(yè)提供持續(xù)強(qiáng)勁的發(fā)展動(dòng)力！