去年是D公司的成本管理年，在市場價格大幅度降低的情況下，利潤與上年持平。丁總說，“這里有ERP一期的功勞”。現(xiàn)按照成本分析結(jié)果，公司的制造成本占總成本的70%以上，ERP二期工程能否擔當降低成本的重任呢？ 
位于深圳市的D企業(yè)是一家中外合資的制造企業(yè)。經(jīng)過7～8年的成長，D公司已經(jīng)擁有了若干“第一”的桂冠，如國內(nèi)產(chǎn)量第一、生產(chǎn)能力第一等。在中國加入WTO之后，隨著市場競爭日趨激烈，特別是產(chǎn)品價格的大幅下降，D公司面臨極大的挑戰(zhàn)，用總經(jīng)理丁先生的話說，“已經(jīng)到了危機的邊緣”。 
正因為此，D公司的ERP項目在開局的時候就被丁總形容為“關系企業(yè)生死存亡的工程”。 
降低成本渡難關
丁總心目中有一個簡單的公式：利潤=價格-成本。他的觀點很直白，“價格我們無能為力，現(xiàn)在很少有廠家可以左右市場價格。我們要想獲利，只能降低成本。” 
去年是D公司的“成本管理年”，通過一年的努力，單臺成品的平均成本下降了10%，管理費用削減了15%。此外，在市場價格大幅度降低的情況下，產(chǎn)銷率還提高了12%，利潤基本與上年持平。“我們總算抗過了最難熬的日子”，丁總說，“這里有ERP一期工程的功勞”。 
不過，雖然去年的業(yè)績難能可貴，“公司未來的路仍然有如履薄冰的感覺”，丁總面前是一大疊的財務報表、成本分析、市場預測和生產(chǎn)計劃，他似乎又在琢磨更深層次的變革。 
在公司上馬ERP一期的時候，出于穩(wěn)妥的考慮，沒有將“關系復雜、物料龐雜、數(shù)據(jù)多樣”的生產(chǎn)模塊列入實施計劃。公司當時的想法是，先把外圍業(yè)務關系理順，特別是財務、人力資源、計劃、采購、倉儲等，為最后的生產(chǎn)模塊攻堅奠定基礎。 
實際上，在實施一期工程的同時，D公司就組織采購部門、質(zhì)量部門、生產(chǎn)部門、財務部門和人力資源部門的有關人員，組成了成本分析小組，分析生產(chǎn)制造各個環(huán)節(jié)的成本狀況，以便確定各個部件、生產(chǎn)工位所需的材料消耗、人力和機時定額，對材料單價、人員工時單價、機時單價，按照不同的產(chǎn)品工藝進行測定，“這些都是將來做生產(chǎn)模塊的基礎數(shù)據(jù)”。 
二期工程的重點將放在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，對此公司決策層沒有太大的分歧。但是，“二期工程是否仍然把‘提高效率’放在首位，還需要仔細研究”，丁總說。 
聚焦制造成本
單是提高工作效率，讓丁總和公司決策層感到已經(jīng)無法更大幅度地挖掘潛力。按照成本分析結(jié)果，D公司的制造成本占總成本的70%以上，“看來降低制造成本是問題的關鍵”。與財務經(jīng)理溝通了幾次的結(jié)果，讓丁總把眼光聚焦在“制造成本”上。 
但是，ERP二期工程能否擔此重任，丁總心里有點吃不準了。 
這次，他沒有直接把一期工程的實施顧問請回來，而是邀請本地管理學院的教授，到工廠進行了一次實地考察。“原來的咨詢顧問，對生產(chǎn)現(xiàn)場的了解稍微欠缺一些”，丁總對這些顧問比較關心報表、數(shù)據(jù)、業(yè)務關系有一種擔心，“對生產(chǎn)現(xiàn)場體驗不深的話，他們很難看出生產(chǎn)過程的問題所在。” 
這其實反映了丁總對一期工程的評價。如果說一期工程的收獲是“理順管理結(jié)構(gòu)、規(guī)范業(yè)務流程、提升效率”的話，D公司決策層希望，二期工程的重點將轉(zhuǎn)向“產(chǎn)生效益”。 
只不過，丁總希望能從有制造經(jīng)驗的專家那里，得到這個效益“從何而來”的某種啟發(fā)。“結(jié)果讓我大吃一驚”，丁總后來回憶道，“沒想到我們自己感覺不錯的車間、生產(chǎn)現(xiàn)場，還存在如此多的問題。”