入世以來，越來越多的國內企業進入依靠ERP來提升企業競爭力的具體運作階段。但駛上ERP的“快車道”，考取管理規范的“駕照”，是最基本的資格。

劉祖新說，普華永道最近遇到的客戶經常是：準備上ERP，并已經簽訂了購買ERP軟件的合同。但在普華永道的提醒下，才意識到企業的管理模式和業務流程還處在舊的不甚科學的階段。在這種情況下，企業做出的ERP規劃和選擇，其效果必定要大打折扣。如果要將這個任務轉到ERP實施過程中完成，則可能延長實施時間，并加大實施的風險，這也是許多ERP項目折戟沉沙的主要原因所在。

一位業內人士透露，在他了解的一些失敗項目中，因為企業管理不規范透明，導致需求不明確，使供應商在具體實施中備受困擾，以至項目無法繼續下去。

“不能全指望ERP來引進最好的管理模式和業務流程。”劉祖新認為，企業上ERP最合適的步驟是：“應該首先將企業管理體系和業務流程規范好，然后做出一個符合企業長遠發展目標的ERP系統需求分析，在這個基礎上選擇一個好的供應商，再甄選合適軟件。”

　“完整意義上的ERP需求分析不單指企業目前的需求。”劉祖新強調，“應該包括企業現有的、應該有的和未來發展需要有的一切需求。”這樣充分的需求分析，企業只有在規范了管理和流程后，自己或借助咨詢伙伴的力量才能做出。

合同風險：雞棚和狐貍的命題

高時石材公司的ERP項目實施了1年半，兩次上線均告失敗，最基本的原料庫存都無法實現，生成的報表也中英文混雜，根本無法閱讀，只好被無奈地擱置一邊，寄予的期望和企業上下投入的無數心力付諸東流。

“那時我們經常加班加點工作，有時在國外出差的公司老總也經常為了項目飛回來開會。”高時石材公司IT部門負責人痛惜所付出的努力。

2000年中，她認真地展開了項目失敗的調查。在同國內由同一家供應商實施相同ERP軟件的六七家企業代表座談后，這位負責人發現，80%的企業都承認項目失敗，盡管各有各的原因，但都對供應商有一致的指責：供應商實施人員對軟件不熟悉，缺乏經驗，使被實施企業在ERP實施方面走了很多彎路。至此，高時石材公司和其中的北京三露廠決心向供應商提起訴訟，要求經濟賠償。