IT是業(yè)務(wù)的映射。在明確的部門分工理論下，以及昂貴的計算資源約束，企業(yè)應(yīng)用軟件從誕生之初就是為部門級應(yīng)用服務(wù)的。它們被主觀地按照部門職能或某一管理職能簡單分割為人事、財務(wù)、行政、ERP、CRM、SCM、BI等等。職能級軟件提升了企業(yè)的管理，但也正是這些為實現(xiàn)一定組織管理功能而誕生的應(yīng)用軟件，卻又僅僅讓企業(yè)的業(yè)務(wù)能力局限在應(yīng)用軟件的能力范圍內(nèi)。

3C讓部門公司變身

2007年7月的夏天，攜程網(wǎng)最熱門的暑期旅游路線是馬爾代夫單島6日4晚自由行，標(biāo)價人民幣9636元起，其次還有普吉島6日4晚特惠自由行，以及巴厘島5日自由行。越來越多的某地幾日深度游成為當(dāng)下游客的更佳選擇。而這種情況在幾年則是不可想象的，那時候更受歡迎的是十幾天游十幾個國家的走馬觀花線路。來自客戶的力量讓旅游產(chǎn)品的生命周期變得更短了。而事實上，中國旅游行業(yè)的競爭在加劇，激烈的競爭往往導(dǎo)致價格處于低層次。

這些基于客戶(Customer)、競爭(Competition)與變化(Change)的挑戰(zhàn)被哈默與錢皮定義為3C。

3C挑戰(zhàn)帶來的陣痛

類似的挑戰(zhàn)在銀行業(yè)也一樣存在。銀行排隊時間為什么長？長時間排隊的客觀原因有商業(yè)銀行承擔(dān)了大量公共事業(yè)費的代收代繳業(yè)務(wù)，以及迅速增長的居民金融投資理財服務(wù)需要，這些讓銀行的業(yè)務(wù)處理流程變得復(fù)雜。但銀行自身也難逃其咎。一些重要的表現(xiàn)就是網(wǎng)點布局不夠合理、網(wǎng)點資源不充分、自助渠道利用率不高。

事實上，這也是銀行從交易型向銷售性轉(zhuǎn)型的3C挑戰(zhàn)下的陣痛。銀行作為各種金融產(chǎn)品的銷售中樞發(fā)生了擁堵。這種陣痛將促使銀行開始改變流程以更好地適應(yīng)轉(zhuǎn)型。雖然這種變革需要時間。

仔細(xì)分析，這些陣痛的背后都有“部門公司”的影子。大部分的國內(nèi)銀行業(yè)務(wù)，與國外成熟的商業(yè)銀行將數(shù)據(jù)的搜集、錄入、處理分解為一整套平滑的流程不同，在國有商業(yè)銀行，幾乎是柜員一個人把所有的程序都處理完了。從消費者走進(jìn)銀行開辦業(yè)務(wù)靠近柜臺開始，一直到輸入數(shù)據(jù)、在各個不同的系統(tǒng)之間來回切換、分別處理不同的業(yè)務(wù)，所有的流程都由前臺柜員完成。結(jié)果，柜員和系統(tǒng)忙得不可開交，消費者也無法離開柜臺。

銀行的前臺柜員承受著太多的壓力，柜面成為整個銀行流程的瓶頸，中臺和后臺處理卻沒有為前臺分擔(dān)，讓面向直接客戶的柜面工作盡可能地簡化。無疑，這是銀行工業(yè)化程度太低的表現(xiàn)。

要牢記顧客導(dǎo)向的信念

如果說，亞當(dāng)斯密之后的兩個世紀(jì)，在大批量流水線式的制造業(yè)中，分工形成的業(yè)務(wù)流程還具有效率和成本上的合理性，那么，隨著日新月異的新技術(shù)革命，旅游、銀行等越來越多的企業(yè)所處的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了重大變化，一成不變的大批量模式已然過時。影響當(dāng)代企業(yè)的諸多要素中，顧客(Customer)、競爭(Competition)和變化(Change)這三個C越來越至關(guān)重要。