哈默與錢皮認為，在信息社會，亞當斯密的分工理論已經(jīng)陷入困境。要徹底跳出此困境，就需要幫助“部門公司”進化成為“流程公司”。在銀行業(yè)，與部門銀行相反，流程銀行不是在部門利益驅(qū)動之下的銀行，而是跳出銀行業(yè)，從零售的角度看銀行：銀行必須是一條完整的生產(chǎn)線，在這條流水作業(yè)的生產(chǎn)線上，每個員工有自己的職責，前、中、后臺之間緊密配合。

這中間，顧客導向理念是流程公司架構(gòu)的基礎。所以，流程公司的架構(gòu)應首先從根本上擺脫傳統(tǒng)公司模式中過于精細的勞動分工羈絆，從生產(chǎn)或產(chǎn)品導向徹底走向顧客服務導向，時刻圍繞顧客價值，考慮“客戶想買什么”，而不是“公司要賣什么”。以客戶為中心優(yōu)化業(yè)務流程，進而以業(yè)務流程為中心優(yōu)化組織流程、管理流程和決策流程，從而最終在市場末端架設起可“one-clike”的量體裁衣式的顧客服務流程。

SOA重振流程雄風

變身流程公司一方面源于組織的改造，另外IT的應用也是重要法寶。在SOA的方法論下，變身流程公司的方法得到了升級。

前幾年關(guān)于流程的討論局限在一些小圈子里，但是現(xiàn)在，SOA的茁壯成長帶動了業(yè)務流程管理(BPM)重振雄風。

對年輕的中國經(jīng)濟體公司而言，如何在快速變化的環(huán)境中成長是個命題。尤其是現(xiàn)在的競爭環(huán)境、節(jié)奏與《財富》百強中很多傳統(tǒng)企業(yè)當年發(fā)達的時代已大為不同。“快”成為企業(yè)成功制勝的關(guān)鍵。

那些業(yè)務遍于全球，或者需要通過大規(guī)模協(xié)調(diào)生產(chǎn)的企業(yè)，來不及像沃爾瑪當年一樣有20年來締造自己的IT協(xié)同系統(tǒng)。但它們依然需要在多個不同IT環(huán)境下建立協(xié)調(diào)一致的流程；它們需要在24小時內(nèi)任何很短的時間內(nèi)對客戶的訂單做出反應；它們需要快速整合新舊系統(tǒng)，提供用戶便捷的服務能力，以抹平那些阻礙企業(yè)間互聯(lián)互通的數(shù)字鴻溝。SOA來得正是時候。

SOA的本質(zhì)是一種企業(yè)系統(tǒng)的設計方法學，其誕生的背景是最大限度地重用應用程序中的服務，以提高IT能力的適應性和效率。它用動態(tài)的、整合的方式處理多個軟件體系的系統(tǒng)。SOA中的S即Service(服務)將成為軟件的新式表達。那些傳統(tǒng)的基于部門公司應用的套裝或代碼軟件將被“切割”成為一個個以流程驅(qū)動的“服務”，或者基于全新的市場來構(gòu)造“服務”。這種基于“服務”的架構(gòu)使得企業(yè)可以靈活地根據(jù)自身的業(yè)務需要部署IT資產(chǎn)。

這就意味著，原來橫在業(yè)務與技術(shù)間不能協(xié)同的鴻溝將要消除，業(yè)務流程管理將成為企業(yè)調(diào)整為面向服務架構(gòu)的基礎，業(yè)務流程將以可視化的方式隨意調(diào)用每一個服務，它們可能在公司內(nèi)部，也可能在公司外部。所以，與其說SOA是一種技術(shù)，不如說它是一種哲學——它更像是一種描述業(yè)務流程、捆綁各種服務、組織IT基礎結(jié)構(gòu)的方法論，是一種在計算環(huán)境中設計、開發(fā)、部署和管理“服務”的模型。

流程公司也講中國特色

但是，變身成真正意義上的流程公司并非易事。

早在1998年，實達電腦公司高價請來世界著名管理咨詢公司麥肯錫，希望通過流程再造解決公司困境。但實施結(jié)果卻是公司銷售業(yè)績不僅沒有提高，反而大幅度下滑。1999年6月，實達電腦公司重組正式宣告失敗。此次重組帶來的負面作用及原有問題的加劇，造成了公司高達1.3億元的巨虧。

因此，先進管理并非可以簡單進口，同時還要考慮到中國市場區(qū)別于美國的特殊性。舉個例子，在生產(chǎn)領(lǐng)域，每年發(fā)生的很多傷亡擴大事故往往由于應急管理水平低而造成。在更基礎的管理環(huán)節(jié)，類似A、B、C一樣的基礎管理的缺乏成為大多數(shù)中國企業(yè)的普遍現(xiàn)象。很多生產(chǎn)型企業(yè)沒有統(tǒng)一的產(chǎn)品編碼，同樣的物料在A庫叫甲，在B庫叫乙；一些集團型企業(yè)的供應商信息無法共享，會計科目沒有統(tǒng)一，集中處理應付賬款何其困難，所謂“徒有集團之名，沒有集團之實”。