1995年8月26日，沙鋼CIMS工程正式立項，并與東南大學(xué)、江蘇省科委簽訂了聯(lián)合設(shè)計的技術(shù)合同，同時，沙鋼成立工程領(lǐng)導(dǎo)小組。而1993年11月沙鋼集團(tuán)與華東冶金學(xué)院聯(lián)合創(chuàng)辦的“華沙自動化研究所”（以下簡稱華沙所）在其中則擔(dān)任了類似企業(yè)中計算機(jī)中心這樣的IT部門的角色。

選型從1995年開始，一直延續(xù)到了1997年，在整個過程中，數(shù)據(jù)庫選用ORACLE，基礎(chǔ)平臺的建設(shè)和潤忠公司的底層數(shù)據(jù)采集于連通等方案很快確定，大部分的時間都花在了ERP產(chǎn)品的選型上。一個參與過選型的工作人員說，主要擔(dān)心的是MRPII產(chǎn)品脫胎于制造行業(yè)，能否滿足鋼鐵這樣的流程行業(yè)需求，大家心里都沒有底。當(dāng)時云集沙鋼的ORACLE、SAP、QAD、JDE和利瑪?shù)葟S商其實未必比他們的用戶心里塌實——ORACLE的應(yīng)用產(chǎn)品沒有流程行業(yè)解決方案；SAP當(dāng)時在國內(nèi)鋼鐵行業(yè)尚無用戶（這兩個公司的鋼鐵行業(yè)解決方案當(dāng)時都未推出）。而惠普公司當(dāng)時也沒有國內(nèi)鋼鐵企業(yè)SAP的實施經(jīng)驗。

一位顧問的話或許準(zhǔn)確地概括了當(dāng)時的情景：“無論用戶、咨詢公司、廠商，大家當(dāng)時都是摸著石頭過河。”就在這樣“摸石頭”的狀況下，當(dāng)時沙鋼和專家組基本上達(dá)成一致，認(rèn)為SAP+惠普的實施是一個比較可靠的方案。

1996年春節(jié)前，惠普作為項目總包，和沙鋼草簽協(xié)議，當(dāng)時合同中的實施費用在200-300萬之間，硬件也使用惠普的產(chǎn)品，沙鋼購買了SAP的財務(wù)、生產(chǎn)制造、銷售、物料等幾個基本模塊，預(yù)備年后開始實施。

但是事情就在春節(jié)之后發(fā)生了180度的逆轉(zhuǎn)。一位ORACLE的銷售回憶，本來他們認(rèn)為沙鋼的單子已經(jīng)“沒戲了”。但是春節(jié)之后沙鋼找忽然到他們，說是要買ORACLE的應(yīng)用軟件，作為回報，ORACLE給了沙鋼一個“很大的折扣”——數(shù)據(jù)庫白送。 就在1996年的這個春節(jié)里，究竟發(fā)生了些什么事情？

一位曾經(jīng)親歷其事的惠普人士解釋說，惠普對這個合同評估到最后，認(rèn)為實施金額價格太低，風(fēng)險卻太大，因此萌生退意。風(fēng)險除去當(dāng)時惠普的顧問中沒人做過SAP的鋼鐵行業(yè)用戶外，主要是由于沙鋼在條約中加進(jìn)了一個懲罰性條款，要求惠普保證項目在6個月左右實施完畢，否則將要追究責(zé)任。惠普要求把該條款去除，沙鋼出于保護(hù)自己利益的角度考慮沒有同意，于是導(dǎo)致了惠普和SAP的退出。

惠普和SAP的退出實際上讓沙鋼失去了選擇，一位當(dāng)事人回憶說，當(dāng)時的沙鋼項目組負(fù)責(zé)人在和惠普人談判破裂之際說：“SAP上午從沙鋼走出去，ORACLE下午就會進(jìn)來。”此語固然可以做他解，也包含了幾分無奈。

接下來的故事是人人盡知的大結(jié)局——沙鋼購買了ORACLE的應(yīng)用產(chǎn)品10.6，并從ORACLE和當(dāng)時的實施伙伴漢得那里購買了一部分培訓(xùn)（從漢得處購買的30天培訓(xùn)甚至沒有用完），然后便開始了信息化的征程。

在沙鋼與SAP的失之交臂過程中，有一點值得注意——一位項目組成員承認(rèn)，省CIMS專家組當(dāng)時認(rèn)為沙鋼的選型時間拖的過長，這可能無形中為沙鋼是否能在1998年年底之前完成實施并通過驗收帶來了無形的壓力。這有可能是導(dǎo)致在“6個月”實施時間的問題上，雙方無法達(dá)成協(xié)議的原因之一。

一位當(dāng)年參加談判的實施顧問則評論說：“這說明大家都沒有經(jīng)驗。”——沙鋼這樣的項目，如果要按照理想狀態(tài)實施完畢，6個月是不可能的。

沙鋼的人也承認(rèn)，當(dāng)時他們對于項目的估計，“過于樂觀”。

不見不散項目組

“選擇ORACLE之后，對于沙鋼華沙所的技術(shù)人員來講，是幸也是不幸。”

到了2003年重新選擇SAP后，該所經(jīng)歷了整個信息化過程的人回顧5年來的經(jīng)歷，終于說出了這樣一句話。

他的意思是，幸運(yùn)的是，ORACLE的開發(fā)工具并未辜負(fù)這些程序員的期望。不幸的恰恰也是，ORACLE的開發(fā)工具太好用了。 一位后來去過沙鋼的ORACLE顧問這樣形容沙鋼的應(yīng)用狀況：“后來ORACLE的大部分模塊都被棄用了，實際上沙鋼是在ORACLE平臺上掛了大量自主開發(fā)應(yīng)用軟件。這些軟件和ORACLE軟件的比例大概是8：2。”

造成這個結(jié)果的原因是多方面的。主要的問題是，在1998年沙鋼ERP上線的時候，其實就并未形成一個完整的閉環(huán)——當(dāng)時是庫存、采購模塊先上線。由于ORACLE的財務(wù)報表不符合財務(wù)習(xí)慣，并且尚未得到財政部審批和一些國內(nèi)企業(yè)眾所周知的障礙，ERP中的總帳模塊沒有上，應(yīng)收應(yīng)付模塊也只用了一部分。固然銷售、庫存、應(yīng)收和采購、庫存、應(yīng)付這兩條線按照沙鋼人的說法“能夠跑通”，但是由于財務(wù)模塊不連通，使得各個模塊的應(yīng)用的作只能等同于局部的流程優(yōu)化和電算化，而沒有形成由定單驅(qū)動的價值鏈循環(huán)。這樣做，即使有效果，好也有限——就像項目組的人所說：“總帳不上，應(yīng)收應(yīng)付管那么細(xì)也沒有用。”值得注意的是，除了質(zhì)量管理、數(shù)據(jù)采集、廢鋼管理等一些原有的自主開發(fā)的軟件之外，華沙所對一些“和廠里現(xiàn)有流程不匹配的應(yīng)用”做了重新開發(fā)。 這就解釋了沙鋼人因何發(fā)出感慨——ORACLE的開發(fā)工具使得沙鋼人能夠?qū)崟r靈活地按照企業(yè)現(xiàn)有需求來開發(fā)應(yīng)用，但是正是因為想怎么改就怎么改，使得ORACLE產(chǎn)品中被固定在模塊中的管理理念含量被大大沖淡，甚至抵消了。