業(yè)績(jī)下滑考驗(yàn)新廠長(zhǎng)
企業(yè)新領(lǐng)導(dǎo)班子在1997年組成，而1998年，全國(guó)養(yǎng)殖業(yè)受到重大影響，迅速涉及到生物制品行業(yè)。這一年，廠里“整個(gè)產(chǎn)品銷售下降百分之十三左右，1997年的利潤(rùn)是170多萬(wàn)，1998年就比較少，只有20多萬(wàn)”。即便是五年后談起當(dāng)時(shí)的情形，從廠長(zhǎng)的言語(yǔ)間仍然能感受到他當(dāng)時(shí)面臨的壓力和無(wú)奈。面對(duì)這個(gè)兩組對(duì)比分明的數(shù)據(jù)，想起廠里殷殷期盼的幾百號(hào)職工，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的心像掛在屋外，被一月里的寒風(fēng)撕扯。
變革。
是時(shí)候了。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)選擇的不是簡(jiǎn)單的“頭疼醫(yī)頭”方式，而是從銷售和產(chǎn)品同時(shí)入手。
“黑龍江省地處邊緣，營(yíng)銷成本比較大，營(yíng)銷難度也是比較大的。但是，我們還是建立了全國(guó)性的銷售體系，并對(duì)整個(gè)銷售隊(duì)伍進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)，降低銷售成本，加強(qiáng)銷售這個(gè)環(huán)節(jié)。在產(chǎn)品方面，加強(qiáng)質(zhì)量控制，全部產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求高于部控標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)控制產(chǎn)品成本。所以，這一年的銷售收入和產(chǎn)業(yè)增幅都是比較大的，后來(lái)連續(xù)幾年都是以20%左右的速度增長(zhǎng)。”
這兩個(gè)方面都存在一個(gè)“成本控制”的問(wèn)題。換句話說(shuō)，“就是用最原始的辦法來(lái)控制，各個(gè)管理環(huán)節(jié)，從原材料的采購(gòu)到最后產(chǎn)品的出廠，到產(chǎn)品控制，最后又回到這里；再通過(guò)我們的產(chǎn)品開(kāi)始合作。各個(gè)方面加強(qiáng)管理以后，就可以開(kāi)始正向循環(huán)了。”
從這時(shí)起，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就開(kāi)始有意識(shí)地引進(jìn)信息化技術(shù)來(lái)強(qiáng)化管理，用友進(jìn)入了他的視線，從而開(kāi)始第一輪財(cái)務(wù)軟件的合作。
“整個(gè)管理水平的提升”迅速拉升了制品一廠的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，成功擺脫“出局”的危險(xiǎn)，順利進(jìn)入行業(yè)第一梯隊(duì)。這一成功經(jīng)驗(yàn)使韓耘更加堅(jiān)信“向管理要效益”，更加堅(jiān)信信息技術(shù)帶來(lái)的管理透明化、及時(shí)性。
這一次，企業(yè)決定將用友ERP從原來(lái)的管理部門(mén)延伸到各個(gè)部門(mén)，包括核心部門(mén)——生產(chǎn)車間。
2002年11月，通過(guò)先后對(duì)6家ERP公司的詳細(xì)考察和反復(fù)論證，黑龍江生物制品一廠選擇了用友軟件，開(kāi)始著手管理信息化。
2003年1月，這個(gè)“黑龍江省信息產(chǎn)業(yè)廳信息化應(yīng)用示范工程項(xiàng)目”開(kāi)始實(shí)施。
核心車間 難度最大
然而，在這個(gè)傳統(tǒng)工廠里，事情并不像大多數(shù)傳統(tǒng)國(guó)營(yíng)廠礦一樣，一把手一人說(shuō)了算。在整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)里，生產(chǎn)車間的話語(yǔ)權(quán)與其在廠里的地位一樣穩(wěn)固。而生藥車間又是廠里多年來(lái)的核心車間，地位無(wú)可動(dòng)搖，作為制品一廠的王牌軍，產(chǎn)量占全廠的83%。
“今年2月，我們?cè)谇捌谡{(diào)研過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，生藥車間‘半成品核算’的問(wèn)題表現(xiàn)比較典型。”用友項(xiàng)目組的實(shí)施顧問(wèn)羅雙印印象非常深刻，“生藥的半成品有培養(yǎng)基和原液，對(duì)于原液的成本就無(wú)法計(jì)算，在核算成本時(shí)，部分原液有材料費(fèi)、人物費(fèi)的支出，卻沒(méi)有產(chǎn)量。經(jīng)過(guò)對(duì)車間的詢問(wèn)和調(diào)查得知，這是由于生產(chǎn)過(guò)程中，部分原液受到污染而報(bào)廢，給核算成本帶來(lái)極大的不便。”
由于過(guò)去成本核算簡(jiǎn)單，忽略了半成品的正確計(jì)算，將半成品的發(fā)生費(fèi)用按照成品的計(jì)算方式計(jì)算。事實(shí)上，半成品在生產(chǎn)過(guò)程中有可能受到損壞和污染，因此半成品應(yīng)當(dāng)有自己的計(jì)算方法，但是在過(guò)去的成本計(jì)算中卻難以體現(xiàn)。企業(yè)只能從簡(jiǎn)單的最終數(shù)據(jù)中得知成本的高低，卻無(wú)法真正了解其內(nèi)因。
另一方面，按照正常的成本核算方式，應(yīng)該是生產(chǎn)車間生產(chǎn)產(chǎn)品，然后交到包裝車間，產(chǎn)品的費(fèi)用最終在包裝車間計(jì)算。但由于歷史形成的習(xí)慣，這里一貫的做法是將生產(chǎn)成本由包裝車間轉(zhuǎn)向生產(chǎn)車間，把最后工序的費(fèi)用轉(zhuǎn)給了生產(chǎn)車間，從而出現(xiàn)了成本核算的倒算。
但是，生藥車間產(chǎn)品品種多，生產(chǎn)的組織形式與產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程比較復(fù)雜，生產(chǎn)成本核算的變革會(huì)改變?cè)瓉?lái)習(xí)慣的核算方式,使得已經(jīng)習(xí)慣于使用原系統(tǒng)進(jìn)行工作的職員又要耗費(fèi)精力去適應(yīng)新的變化，也容易滋生抵觸情緒。同時(shí)，良好的市場(chǎng)銷售，反映到生藥車間的日常工作就是巨大的生產(chǎn)壓力，迅速的銷售增長(zhǎng)與產(chǎn)能的增長(zhǎng)并不能總是保持同一比例。繁忙的工作導(dǎo)致經(jīng)常性的加班，多年形成的習(xí)慣使這個(gè)車間對(duì)ERP的實(shí)施沒(méi)有太多熱情。
在前期的調(diào)研過(guò)程中,這個(gè)車間并不支持項(xiàng)目組提出的成本核算方案，成本扔堅(jiān)持按原來(lái)的方式進(jìn)行核算，幾次溝通與協(xié)商都沒(méi)有實(shí)質(zhì)進(jìn)展。
作為廠里的核心部門(mén)，同時(shí)作為具有典型問(wèn)題的車間，生藥車間的積極有效實(shí)施成為用友ERP項(xiàng)目在制品一廠成敗的關(guān)鍵所在。
軟硬兼施
用友項(xiàng)目組的實(shí)施人員不得不借助廠方高層力量來(lái)推動(dòng)。
“首先一個(gè)，我們?nèi)珡S開(kāi)了一個(gè)中層干部會(huì)議，明確工廠實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目是以企業(yè)一把手為負(fù)責(zé)人為首，是‘一把手工程’。下屬各個(gè)單位也要實(shí)施這樣一個(gè)過(guò)程，每個(gè)單位的一把手也要這樣做。簽責(zé)任狀，開(kāi)動(dòng)員大會(huì)，要求各個(gè)班組來(lái)進(jìn)行配合。在這個(gè)實(shí)施過(guò)程當(dāng)中，項(xiàng)目小組也積極推進(jìn)，用友公司的服務(wù)人員從技術(shù)的角度進(jìn)行利益講解，分析項(xiàng)目的實(shí)施對(duì)整個(gè)車間的將來(lái)會(huì)帶來(lái)的種種好處。”
雖然有“一把手”和用友的共同動(dòng)員，但生藥車間的工作一開(kāi)始還是非常艱難，因?yàn)閹缀鯖](méi)有人有時(shí)間來(lái)聽(tīng)取他們的講解。另一個(gè)重要方面，由于新系統(tǒng)上線需要試運(yùn)行一段時(shí)間，因此，廠里的績(jī)效考評(píng)辦法暫時(shí)還是按照原來(lái)那種方式，而成本的核算方式發(fā)生了變化，必然會(huì)影響到每個(gè)車間的效益，這使得小集體和部分人的直接利益受到了明顯影響。
“這項(xiàng)工作，一個(gè)人從認(rèn)識(shí)角度一定要認(rèn)識(shí)，從服從角度也要服從。如果不適應(yīng)的話也是不行的，這個(gè)必須要堅(jiān)定不移去執(zhí)行。”
項(xiàng)目上了以后，實(shí)施小組迅速組織了技術(shù)人員召開(kāi)技術(shù)分析會(huì)議。“通過(guò)對(duì)第一季度的運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)原材料比較少了，就是整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程當(dāng)中，單個(gè)生產(chǎn)成本和去年比較，有一個(gè)鮮明的對(duì)比，這樣整個(gè)效果就比較清晰。”
系統(tǒng)實(shí)施之后，企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新組合和優(yōu)化；優(yōu)化后的管理流程逐漸實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化、制度化和透明化。這種顯而易見(jiàn)的變革具體表現(xiàn)在如下兩個(gè)方面：
第一，吸收了先進(jìn)的管理理念、思想和方法。企業(yè)是一個(gè)整體，應(yīng)以整體的觀點(diǎn)去分析和處理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的物資流、資金流、信息流。整個(gè)企業(yè)是一個(gè)由各子系統(tǒng)緊密聯(lián)系、聯(lián)動(dòng)有序、相互制約、數(shù)據(jù)共享的高度集成的系統(tǒng)，在這個(gè)基本理念指導(dǎo)下，對(duì)相關(guān)的子系統(tǒng)功能進(jìn)行了綜合分析，將相關(guān)聯(lián)的操作進(jìn)行了梳理和整合，從主要業(yè)務(wù)流程入手，按規(guī)定的條件和時(shí)序產(chǎn)生相關(guān)的信息。這樣做充分實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享，保證了數(shù)據(jù)的一致性和可靠性。
第二，建立起采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)、銷售新型物流關(guān)系。理論上，市場(chǎng)需求產(chǎn)生訂單后，根據(jù)訂單，企業(yè)會(huì)聯(lián)動(dòng)產(chǎn)生諸如成品庫(kù)、半成品庫(kù)、材料庫(kù)庫(kù)存查詢、采購(gòu)訂單查詢、下單生產(chǎn)、發(fā)貨等一系列相應(yīng)的流程，這種看似常規(guī)而簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)過(guò)程，如果僅僅依賴以前的手工管理模式，無(wú)論如何是實(shí)現(xiàn)不了的。但通過(guò)計(jì)算機(jī)管理，便可以輕松完成，而且好處不言而喻。這種集采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售為一體的新型關(guān)系的建立，在減少成品、半成品和原材料庫(kù)存、減少在制品占?jí)骸p少無(wú)效購(gòu)買等方面發(fā)揮了重要作用，節(jié)省了大量的流動(dòng)資金，提高了生產(chǎn)效率，在最合理的程度上滿足了客戶需求，增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。