華南實施信息化的企業(yè)不少，有成功的，也有失敗的。IT供應(yīng)商為了挖掘市場更大的空間，耗盡心思將成功的案例展示給外界，以吸引那些還在信息化門檻徘徊的企業(yè)客戶。不過，稍加留心，就可以發(fā)現(xiàn)這些成功案例絕大多數(shù)是一些信息化基礎(chǔ)已經(jīng)比較完善的行業(yè)用戶，這在一定程度上并不能完全引起華南特別是珠三角地區(qū)那些急需信息化提升競爭力，卻又不知從何開始，從何選擇的中小制造企業(yè)的共鳴。
本期應(yīng)用故事所采寫的對象是廣州珠江特種紙有限公司（以下簡稱特種紙），在很多業(yè)內(nèi)人士眼里，也許其信息化建設(shè)非常平凡，確實，相比本報的前幾個故事而言，特種紙的信息化沒有曲折多變的經(jīng)歷，沒有大的投入，沒有高端的系統(tǒng)，目前也沒有從根本上將企業(yè)全面e化。但是，它今天的經(jīng)歷可能就是眾多理性的中小企業(yè)明天要走的路--雖然不快，但很平坦。
不是講述一個傳奇，而是解析一個縮影。在這個處處已經(jīng)習(xí)慣標(biāo)新立異的時代，也許平淡的故事更耐人尋味。
倉促的開端
如果去年重組了廣州虎頭電池工貿(mào)有限公司旗下的兩條造紙生產(chǎn)線，也許特種紙全面的信息化建設(shè)到現(xiàn)在還沒有開始。據(jù)介紹，特種紙原來只有員工100多人，一條生產(chǎn)線，去年8月公司進行重組后，員工人數(shù)一下猛增到230多人，生產(chǎn)線也擴展到了三條。
隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和流程的復(fù)雜，原有的管理模式漸漸顯出了落后的一面，管理手段落后，信息不暢通，管理業(yè)務(wù)流程不順暢，眾多的信息不能及時處理，由于部門之間數(shù)據(jù)交流的問題造成的數(shù)據(jù)不一致，給企業(yè)帶來了諸多的問題。面對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息的需求和處理手段落后之間的矛盾，特種紙急需找到新的方式來提高自己的管理水平，很自然地，ERP的需求浮出水面。
事情的開端總是令人難以忘記，特種紙副總經(jīng)理林穗清對去年開始采用管理軟件的一些細節(jié)記憶猶新，"當(dāng)時決定實施信息時，留給自己的時間并不多，八月份企業(yè)重組，九月份就進行規(guī)劃，決定運行金蝶K/3 ERP。"
特種紙最終選用K/3，其實也有一段幕后故事。早在1995年，公司就開始使用智能產(chǎn)品，這應(yīng)當(dāng)是其信息化建設(shè)的最早雛形，但產(chǎn)品缺陷很多，考慮到財務(wù)是企業(yè)的核心，1998年，公司選擇了當(dāng)時在市場上還是以財務(wù)軟件形象出現(xiàn)的金蝶作為合作伙伴，采用其通用6.2財務(wù)軟件。產(chǎn)品在特種紙的成功使用，使得公司與金蝶建立了比較好的合作關(guān)系。2000年，公司由林穗清掛帥成立了一個專門的工作小組來負責(zé)企業(yè)的信息化工作，在選用全面的管理軟件時，包括用友在內(nèi)，當(dāng)時國內(nèi)幾個ERP廠商的產(chǎn)品都在特種紙的考慮之中（因為價格、人才和本地化等因素，公司一直都不準(zhǔn)備采用國外產(chǎn)品），按企業(yè)的評估標(biāo)準(zhǔn)，各產(chǎn)品在系統(tǒng)的完整性、流程設(shè)計、處理功能和二次開發(fā)空間相差無幾，此時，有了雙方以前比較默契的合作基礎(chǔ)，金蝶的品牌美譽度和市場張力得到充分體現(xiàn)，K/3終于笑到了最后。
誰適應(yīng)了誰？