我們?cè)谶M(jìn)行數(shù)據(jù)準(zhǔn)備時(shí)，采取了"分步實(shí)施，先易后難"的方針，即，先準(zhǔn)備編碼和物流管理系統(tǒng)的有關(guān)數(shù)據(jù)，在實(shí)施物流管理系統(tǒng)的同時(shí)并行其它數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作。各種定額和期量標(biāo)準(zhǔn)的制定，打算先按現(xiàn)有定額輸入系統(tǒng)，再通過(guò)生產(chǎn)管理系統(tǒng)的試運(yùn)行及上線后采取逐步調(diào)整的方式加以完善。

在物代碼的編制過(guò)程中，除了遵循編碼的唯一性和擴(kuò)展性等一些基本原則外，把各環(huán)節(jié)人員所共同關(guān)心的主要屬性作為重點(diǎn)加以考慮，而不是將物料所有的屬性都給予反映；同時(shí)考慮到原有物代碼的使用習(xí)慣，便于生產(chǎn)活動(dòng)的延續(xù)性。這樣做的結(jié)果，使新編碼在短時(shí)間內(nèi)就得以推廣應(yīng)用。

中鼎公司是多品種、小批量的生產(chǎn)類型，目前各類產(chǎn)品已有8000多種，未來(lái)產(chǎn)品的品種還會(huì)更多。為減少BOM的種類，我們將現(xiàn)有產(chǎn)品種類進(jìn)行規(guī)劃、分類，以建立標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品項(xiàng)目及其BOM，對(duì)于非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和新產(chǎn)品則采取快速?gòu)?fù)制的方法形成新的BOM，以適應(yīng)多品種、小批量個(gè)性化生產(chǎn)的需要。

對(duì)數(shù)據(jù)管理，我們不僅建立了相應(yīng)的規(guī)章制度。如：明確基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建立和維護(hù)的責(zé)任單位，建立規(guī)范的數(shù)據(jù)管理工作流程等；還對(duì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備建立了激勵(lì)制度，如：對(duì)每條正確的數(shù)據(jù)輸入對(duì)相應(yīng)的職任人和部門(mén)負(fù)責(zé)人給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)每條錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)輸入給予懲罰，以保證數(shù)據(jù)的正確性。

5、必須進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的逐步整合

在實(shí)施ERP系統(tǒng)前曾有數(shù)家咨詢公司要求給中鼎公司進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組（BPR），有的甚至提出國(guó)內(nèi)ERP系統(tǒng)為什么成功案件不多，主要是未實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組。通過(guò)調(diào)研，我們認(rèn)為：

BPR至今只能是一種思想，而且它尚未形成完整的思想體系，即：人們對(duì)BPR內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)未建立，尚未構(gòu)造出完整的方法體系和實(shí)施策略（如流程分析模型和規(guī)范化程序、BPR組織構(gòu)造體系與管理結(jié)構(gòu)等）；

另外，BPR立論的最大特點(diǎn)是"根本性"和"徹底性"的再造，正是這種回歸原點(diǎn)和從零開(kāi)始的革新觀念，太側(cè)重于流程而忽略了內(nèi)容的重要性，輕忽了人性的因素，構(gòu)成了它自身無(wú)法克服的缺陷，如果企業(yè)將BPR作為管理革命的唯一方法，那它往往會(huì)造成失敗。

再次，動(dòng)態(tài)多變的市場(chǎng)要求企業(yè)的業(yè)務(wù)流程有較好的柔性，能根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整其業(yè)務(wù)流程。然而，現(xiàn)有ERP系統(tǒng)的柔性還不能滿足這一要求；

所以，企業(yè)是很難通過(guò)一次業(yè)務(wù)流程的再造就能達(dá)到"根本性"和"徹底性"的改變，它必須有一個(gè)不斷深入優(yōu)化與完善的過(guò)程，而且國(guó)內(nèi)BPR成功的案例并不多，搞不好甚至?xí)斐善髽I(yè)生產(chǎn)秩序的極大混亂。

但是，BPR的一些基本內(nèi)涵，如：以業(yè)務(wù)過(guò)程為中心；剔除不具有價(jià)值增值的作業(yè)活動(dòng)，組合具有價(jià)值增值的業(yè)務(wù)流程；打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)，組建扁平化的組織模式；提倡顧客導(dǎo)向、組織變通、員工授權(quán)、團(tuán)隊(duì)方式等都是我們?cè)趯?shí)施ERP中應(yīng)考慮的因素（其實(shí)BPR的上述內(nèi)涵，借助于ERP系統(tǒng)和總體優(yōu)化的思想是完全可以做到的）。

因而，我們未采納咨詢公司的意見(jiàn)，單獨(dú)實(shí)施BPR；同時(shí)也不提業(yè)務(wù)流程重組，而提業(yè)務(wù)流程整合。即，在ERP系統(tǒng)的實(shí)施過(guò)程中逐步調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，把業(yè)務(wù)流程整合與ERP系統(tǒng)的實(shí)施有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。

在具體進(jìn)行業(yè)務(wù)流程整合時(shí)，我們對(duì)中鼎公司濃縮了二十年管理精華的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，對(duì)信息傳遞路徑、部門(mén)間信息共享關(guān)系進(jìn)行了批判性的審視，既沒(méi)有將原有流程全盤(pán)否定，也沒(méi)有照搬手工處理方式，而是將手工業(yè)務(wù)流程與"利瑪軟件"CAPMS8系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行對(duì)比，找出二者相容之處和不相容之處，在信息集成的基礎(chǔ)上，改變過(guò)去由于信息無(wú)法共享所形成的似乎合理的流程；對(duì)新的集成環(huán)境下不盡合理的業(yè)務(wù)流程在實(shí)施ERP系統(tǒng)的同時(shí)采取逐步整合的方針，使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程逐步增值化、管理模式趨向扁平化。

在實(shí)施物流管理系統(tǒng)時(shí)，我們對(duì)業(yè)務(wù)流程整合采取了如下措施：

成立物流部，對(duì)公司及各事業(yè)部和車(chē)間的庫(kù)存項(xiàng)目實(shí)行一體化管理；

規(guī)范采購(gòu)作業(yè)過(guò)程，將原先按事業(yè)部分散采購(gòu)，分散存儲(chǔ)整合為集中采購(gòu)、歸口管理；

將原來(lái)的計(jì)劃分散下達(dá)，整合為統(tǒng)一計(jì)劃，層層推動(dòng)的方式，以提高事業(yè)部和車(chē)間之間計(jì)劃的協(xié)調(diào)性；

為規(guī)范業(yè)務(wù)操作流程，制定了相應(yīng)的《操作規(guī)程》、《崗位職責(zé)》和《考核細(xì)則》，通過(guò)規(guī)范化的管理、監(jiān)控和考核使業(yè)務(wù)流程不斷得以優(yōu)化和完善。

6、建立項(xiàng)目管理和項(xiàng)目監(jiān)控制度

項(xiàng)目管理的范疇?wèi)?yīng)該理解為對(duì)所有計(jì)劃、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制措施的一個(gè)總括概念。它包括：完成工程項(xiàng)目的解決辦法和實(shí)施步驟,      人員和資金的分配與協(xié)調(diào)等，它貫穿于整個(gè)實(shí)施過(guò)程。

在項(xiàng)目實(shí)施前，我們就將實(shí)施工作計(jì)劃，落實(shí)到相應(yīng)部門(mén)，實(shí)行層層負(fù)責(zé)、層層承諾，堅(jiān)持由各管理部門(mén)"唱主角"，而計(jì)算機(jī)中心僅起到技術(shù)支持和技術(shù)服務(wù)的"配角"作用；同時(shí)，并制定出相應(yīng)的實(shí)施獎(jiǎng)懲制度加以考核，完成實(shí)施進(jìn)度和實(shí)施質(zhì)量的給予獎(jiǎng)勵(lì)，完不成工作計(jì)劃或達(dá)不到質(zhì)量要求的進(jìn)行處罰，不能勝任信息化管理崗位的人員堅(jiān)決給予調(diào)離。

在每個(gè)模塊試運(yùn)行后，就制定出相應(yīng)的《操作規(guī)程》、《崗位職責(zé)》和《考核細(xì)則》，以規(guī)范操作人員的業(yè)務(wù)行為。

在系統(tǒng)上線運(yùn)行后，就制定出相應(yīng)的檢查和監(jiān)控指標(biāo)，以保證系統(tǒng)的正常、高效運(yùn)行。根據(jù)我們以往的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，手工操作向計(jì)算機(jī)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換后的一段時(shí)間內(nèi)，員工不僅有一個(gè)適應(yīng)的過(guò)程，系統(tǒng)本身也會(huì)有一個(gè)不斷完善的過(guò)程，因此，如果沒(méi)有相應(yīng)的管理制度和監(jiān)控機(jī)制來(lái)規(guī)范員工的操作行為，新系統(tǒng)就難以順利運(yùn)行，甚至手工操作將會(huì)出現(xiàn)"復(fù)僻"，新系統(tǒng)將會(huì)被拋棄。

整個(gè)項(xiàng)目管理和項(xiàng)目監(jiān)控均實(shí)行格式化文擋管理，使項(xiàng)目管理和項(xiàng)目監(jiān)控制度化、規(guī)范化。

我們?cè)诩訌?qiáng)項(xiàng)目管理和項(xiàng)目監(jiān)控的同時(shí)也規(guī)范了企業(yè)管理工作，堵塞了管理漏洞，使企業(yè)管理更加科學(xué)化和自動(dòng)化，既保證了實(shí)施進(jìn)度和實(shí)施質(zhì)量，又提高了企業(yè)的管理水平。

7、必須選擇一個(gè)合適的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

ERP雖說(shuō)是一把手工程，但大量的實(shí)施工作是由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人具體組織實(shí)施的，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中起著很重要的作用，為此對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的選擇也就尤其重要。

我們認(rèn)為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)具備下列條件：

（1）、最好是懂管理、懂計(jì)算機(jī)技術(shù)的復(fù)合人才；

（2）、在企業(yè)內(nèi)有一定的聲望，能與他人合作共事；

（3）、對(duì)工作要有責(zé)任心，具有進(jìn)取精神；

（4）、應(yīng)脫產(chǎn)，最起碼要投入主要精力；

（5）、廠長(zhǎng)應(yīng)賦予一定的權(quán)力，使項(xiàng)目負(fù)責(zé)人責(zé)權(quán)合一。所以有人稱ERP項(xiàng)目是："一把手授權(quán)下的項(xiàng)目負(fù)責(zé)制的工程"是有一定道理的。

8、必須有一個(gè)良好的載體。

一個(gè)良好的載體應(yīng)包括：穩(wěn)定的產(chǎn)品市場(chǎng)、良好的經(jīng)濟(jì)效益、一定的管理基礎(chǔ)和計(jì)算機(jī)應(yīng)用基礎(chǔ)、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)班子、一把手的大力支持和指導(dǎo)、全體員工的參與和配合等，如果沒(méi)有這些載體條件的支撐，ERP系統(tǒng)要想取成功是很困難的。