要想讓最少的錢發(fā)揮最大的作用，自然就要會(huì)精打細(xì)算。

首先，選擇什么樣的合作伙伴就很關(guān)鍵。以前，廣藥集團(tuán)的制造企業(yè)在實(shí)施ERP時(shí)，曾選用國(guó)外一家知名的軟件供應(yīng)商，而廣州市醫(yī)藥公司在英克的協(xié)作下也成功地實(shí)施了ERP，這兩家公司到底哪家更合適呢？劉志宏似乎又回到了當(dāng)時(shí)管理層做決策時(shí)的會(huì)場(chǎng)，他認(rèn)真地分析說(shuō)，雖然制造業(yè)也曾用到國(guó)外知名的軟件產(chǎn)品，但制造業(yè)和商業(yè)完全是兩個(gè)不同的業(yè)務(wù)模式，制造業(yè)業(yè)務(wù)重在生產(chǎn)、銷售和采購(gòu)，而商業(yè)業(yè)務(wù)重在批發(fā)、零售和進(jìn)出口；二者的系統(tǒng)需求差別也很大。更主要的是，占了廣州藥業(yè)商業(yè)營(yíng)業(yè)額幾乎70%的廣州市醫(yī)藥公司，已經(jīng)成功地運(yùn)營(yíng)了英克的產(chǎn)品，若換一個(gè)新的系統(tǒng)，那前期的投入很可能就造成了浪費(fèi)，那么多寶貴的經(jīng)驗(yàn)也會(huì)隨之逝去。

可能，令廣州藥業(yè)下決心選擇英克的，還是因?yàn)橛⒖藘r(jià)廉物美。

以前，廣藥集團(tuán)與國(guó)外知名廠商合作時(shí)，曾單獨(dú)聘請(qǐng)了一家咨詢公司作ERP項(xiàng)目的實(shí)施顧問(wèn)，為此所花的費(fèi)用幾乎是購(gòu)買ERP軟件費(fèi)用的兩倍！而且，該ERP的費(fèi)用也是英克ERP的幾倍。

的確，廣州藥業(yè)相信，實(shí)施ERP的目的，是在提升企業(yè)信息技術(shù)水平的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理手段和管理思想脫胎換骨的變化。一個(gè)高水平的顧問(wèn)公司的確可以注入最新的、行之有效的企業(yè)管理理念，但廣州藥業(yè)更相信，最前衛(wèi)的管理理念未必最適合自己，而相對(duì)適合自己的管理理念才能有真正的用武之地，就好像一雙很漂亮的新鞋，不合腳也不行。

在廣州藥業(yè)看來(lái)，國(guó)外軟件功能的確很龐大，事無(wú)俱細(xì)考慮也很周全，但關(guān)鍵的一點(diǎn)是，其管理思想與國(guó)內(nèi)有很大差別。國(guó)內(nèi)的企業(yè)跟著市場(chǎng)走，跟著銷售狀況也會(huì)不斷地調(diào)整其業(yè)務(wù)，這些在國(guó)外來(lái)看，甚至是不可理解的。當(dāng)然，融入了其管理思想的ERP軟件此時(shí)好像會(huì)顯得"水土不服"。"舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子：在國(guó)外的軟件中，管理中的應(yīng)收賬款一般都是通過(guò)銀行兌現(xiàn)，因?yàn)樗麄兘⒘撕芎玫男抛u(yù)體系，但在國(guó)內(nèi)，不通過(guò)企業(yè)實(shí)現(xiàn)幾乎是不可能的，"在劉志宏看來(lái)，國(guó)內(nèi)外軟件的差異實(shí)在是不言而喻。

而且，這兩倍于軟件的咨詢服務(wù)費(fèi)真的不是一個(gè)小數(shù)目。想想與國(guó)情有些差距的國(guó)外軟件，想想高于英克好幾倍的投資，想想可能會(huì)高出英克幾倍的風(fēng)險(xiǎn)，這時(shí)，廣州藥業(yè)還是決定要相信自己的眼睛：眼見(jiàn)為實(shí)，在自己的眼皮底下，英克就已經(jīng)成功了！而且，無(wú)論是價(jià)位還是風(fēng)險(xiǎn)，都已經(jīng)讓自己足夠接受和放心。還有一點(diǎn)，英克經(jīng)過(guò)這么多年的發(fā)展，已經(jīng)培養(yǎng)起了一支高素質(zhì)的咨詢隊(duì)伍，他對(duì)廣州藥業(yè)實(shí)施的一系列服務(wù)，包括咨詢?cè)趦?nèi)，都是相當(dāng)成功的。若是舍近求遠(yuǎn)，無(wú)論是從哪個(gè)角度講，都會(huì)得不償失。

"無(wú)論是選取軟件還是咨詢公司，都好像在選擇雕刻的工具，我們不能說(shuō)哪個(gè)工具是最好的，只能說(shuō)哪種工具最適合自己。企業(yè)的需求不同，軟件面向的對(duì)象有差異，各個(gè)咨詢公司的服務(wù)費(fèi)用懸殊，而廣州藥業(yè)所要找的，就是最適合自己的那件＇工具＇"。

風(fēng)險(xiǎn)：要降到最少

眾所周知，實(shí)施ERP系統(tǒng)存在著很大風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)規(guī)模越大，ERP項(xiàng)目投資越多，業(yè)務(wù)流程重組周期就越長(zhǎng)，帶來(lái)的不穩(wěn)定因素就更加復(fù)雜，項(xiàng)目也會(huì)更容易失敗。這往往是對(duì)ERP項(xiàng)目企業(yè)的最大考驗(yàn)。

如此大的一個(gè)工程，實(shí)施過(guò)程中廣州藥業(yè)自然面臨著種種風(fēng)險(xiǎn)。如何將風(fēng)險(xiǎn)降到最小，這一直是英克和廣州藥業(yè)苦苦思索的問(wèn)題。

劉志宏認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)由很多方面組成，在項(xiàng)目每一階段都有各自不同的風(fēng)險(xiǎn)，但是，最直接、最大的風(fēng)險(xiǎn)，就是業(yè)務(wù)變革過(guò)程中，人們的承受能力：一方面是一把手的承受能力（此處的一把手，泛指廣義上的管理層）；另一方面是系統(tǒng)用戶和項(xiàng)目實(shí)施組人員的承受能力。