ERP工程實施復雜，國內(nèi)企業(yè)面向市場的管理基礎(chǔ)本來也不夠扎實，所以這些年來一直有人抱怨“實施太艱難了”?！皩嵤碗s”本是ERP特點帶來的結(jié)果之一，在國內(nèi)企業(yè)正面臨著企業(yè)機制、市場環(huán)境劇變的前提下，其EPR的實施普遍帶有“摸索”的性質(zhì)。本期“管理實踐”欄目介紹的正是一個有代表性的實踐案例。
重視質(zhì)量重視管理
南通醋酸纖維有限公司（下文簡稱南纖公司）成立于1987年3月，位于風光旖旎、清新秀麗的沿海開放城市江蘇南通。公司總投資2.3155億美元，由中國煙草總公司與美國塞拉尼斯公司合資興建，是集熱電、化工、輕紡為一體的大型工業(yè)企業(yè)。南纖公司成立十六年來取得了令人矚目的經(jīng)濟效益和社會效益。截止到2002年6月底，企業(yè)累計創(chuàng)造利稅41.97億元，其中實現(xiàn)利潤28.79億元。
2001年中國質(zhì)量協(xié)會授予南纖公司“全國質(zhì)量效益型先進企業(yè)”榮譽稱號，經(jīng)江蘇省質(zhì)量獎評定委員會評審，授予江蘇省質(zhì)量管理最高獎——“江蘇省質(zhì)量管理獎”?？梢娔侠w特別重視基礎(chǔ)管理和企業(yè)信息化建設(shè)工作。在以克勞斯比零缺陷理論指導各項工作的基礎(chǔ)上，南纖建立并成功運行了ISO9002質(zhì)量保證體系。2000年又新建立了完善計量檢測管理體系、ISO14001環(huán)境管理體系、OHSAS18001職業(yè)安全衛(wèi)生管理體系。
公司決策層認識到要提高企業(yè)競爭力，創(chuàng)世界一流企業(yè)，如果沒有先進的管理思想，以及先進的管理信息系統(tǒng)作為工具是難以實現(xiàn)的，因此投入巨資實施ERP系統(tǒng)。
起步受挫、總結(jié)教訓
建設(shè)企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)是一項投資多、風險大、見效慢、技術(shù)含量高、需要進行業(yè)務(wù)重組的管理系統(tǒng)工程，國內(nèi)不成功的例子很多，這方面我們公司也有教訓。1993年，按照煙草總公司的推薦，我們選擇了SSA公司的BPCS 2.0版軟件，購買了其中庫存和采購兩個模塊。1993年秋季在陸續(xù)接受正規(guī)系統(tǒng)原理和使用培訓的基礎(chǔ)上，組織了實施領(lǐng)導小組和工作小組，并召集有關(guān)部門對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行認真的準備，特別是對物品編碼原則進行了反復討論。通過對模塊進行原型測試而后選擇了兩個倉庫進行試用，試用時間一年左右。但系統(tǒng)于1995年初停用，我們的ERP遇到一些挫折。
應(yīng)該說BPCS的庫存模塊相當成熟，實施工作也很到位，之所以沒有繼續(xù)實施其他模塊，原因有以下幾點：一、管理信息系統(tǒng)是一個管理項目而不是單純的計算機項目，由于當時企業(yè)所處的客觀環(huán)境，公司內(nèi)部管理人員對此認識有逐步提高的過程；二、管理信息系統(tǒng)體現(xiàn)了先進的管理理念，企業(yè)必須實行業(yè)務(wù)重組方能適應(yīng)，而當時各部門有自己的習慣或局部使用的軟件，要拋棄傳統(tǒng)的習慣適應(yīng)新的工作方式，需要時間來轉(zhuǎn)變；三、軟件在國外運用較成熟，一般不能輕易修改，如要修改需通過國外軟件總部，代理供應(yīng)商只能支持實施，對于客戶化問題無法解決。加之以后要實施的財務(wù)模塊當時還未通過國家審計。如此種種原因?qū)е铝藢嵤┩Ｖ埂?BR>重新啟動、優(yōu)配資源