神州數(shù)碼四歲了，而能真實見證其成長之路的，正是神州數(shù)碼內(nèi)部曲折的信息化歷史。

2004年5月27日下午3時，上海，神州數(shù)碼一樓視頻會議室。

投影儀上不停地切換著復(fù)雜的數(shù)據(jù)和模型：數(shù)字神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)、三層金字塔系統(tǒng)、E-BRIDGE……

此刻，誰又能想象過去四年間神州數(shù)碼走過的異常曲折的ERP之路？誰又能知道當(dāng)ERP系統(tǒng)在神州數(shù)碼近乎夭折時，是一股怎樣的力量在力挽狂瀾？

當(dāng)記者在和與神州數(shù)碼共同成長的信息化小組眾成員的細致交談下，時鐘撥回到了2000年4月。

錯位的尷尬

2000年4月，神州數(shù)碼正式從聯(lián)想集團分離。

從那一刻起，郭為決定了自己要做的第一件事：著手準備建立一套屬于神州數(shù)碼自己的ERP系統(tǒng)。

最初，郭為和信息化小組的成員想法很簡單：在原有聯(lián)想ERP的基礎(chǔ)上做一個“克隆”,只是在有關(guān)PC的模塊上做一些局部修改，使其更符合數(shù)碼分銷業(yè)務(wù)的特點。

方案定下來了，7名信息化小組成員迅速投入戰(zhàn)斗。可是不久后，意外的事發(fā)生了：他們發(fā)現(xiàn)數(shù)碼的員工對ERP規(guī)劃普遍熱情不夠,布置下去的任務(wù)一直得不到有力的執(zhí)行。

問題究竟出在哪里?一番刨根問底的調(diào)查，答案出來了，既有些出乎意料,但似乎又在情理之中。

原來，公司的部分員工從數(shù)碼缺乏核心技術(shù)的角度考慮,對其發(fā)展前景很不看好,并在公司內(nèi)部傳播這種“悲觀論”，造成大家在ERP規(guī)劃設(shè)計中保持被動的觀望姿態(tài)。

沉默、沉默、再沉默。

3月20號，在事先沒有任何暗示的情況下,總裁郭為的一紙軍令狀,將大家逼到了死角：九大平臺總經(jīng)理必須第一位確保“核心應(yīng)用系統(tǒng)”上線，否則總經(jīng)理的職位將是交換條件。

“郭總動真格了”，一夜之間每個人都明白這意味著什么,將要發(fā)生什么。

回頭路沒有了,神州數(shù)碼專心致志地開始了ERP的前期規(guī)劃和準備工作。反復(fù)比較之后,他們決定選擇了SAP作為合作對象,并專門成立了信息化管理部。

一切似乎回到了正軌，一切似乎按既定的時間表在走，但一波未平一波又起。

5月的神州數(shù)碼,信息化小組的工程師們整天被憂愁包圍著,一個漏洞還沒堵住,另一個又冒出來了，而業(yè)務(wù)部門則一個勁地抱怨信息化管理部。

“IT和業(yè)務(wù)，究竟誰是主導(dǎo)?”信息化部的人在問,業(yè)務(wù)部的人也在問。大家都明白這是問題的核心,不弄清這個問題,等待他們的只能是ERP的慘淡結(jié)局。

2000年6月4日,神州數(shù)碼一樓展示大廳,郭為緊急召集市場部總經(jīng)理周茜、信息化管理部總經(jīng)理張振清等八人舉行了一個小型會議。會議剛開始,大家情緒就異常激動。周茜首先發(fā)言,“我們的方向一開始就錯了,離開業(yè)務(wù)和市場去談信息化根本是空洞和不切實際的。”

帶著幾份無奈,幾絲疲憊的張振清則說著自己的想法,“方向可能是有問題,我們現(xiàn)在根本不知道該如何推流程,向什么方向推。”

隨后，又是一番唇槍舌劍。

一小時、兩小時……三小時,當(dāng)八人走出會議室時,氣氛已經(jīng)完全不同了。新的共識已經(jīng)達成：主導(dǎo)永遠是業(yè)務(wù)部門，IT永遠是實現(xiàn)部門。

2000年6月，一種業(yè)務(wù)主導(dǎo)、IT實現(xiàn)的全新模式在神州數(shù)碼開始推行開來。

壓力來自下層

2000年7月,新模式實施初期,神州數(shù)碼步伐謹慎,只設(shè)計了財務(wù)、采購、銷售三個最基本的模塊,這種簡單的構(gòu)架既是一種對ERP的嘗試,也是出于簡化模塊間磨合的考慮。

然而，2000年9月到2003年12月，神州數(shù)碼的定單增加了100%,銷售額也增長了一倍,再加上新控股公司的成立,這僅有的三個模塊越來越不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求了。

在原有模塊的基礎(chǔ)上增加新模塊是不可避免要走的一步棋,而怎樣增加又怎樣磨合是這一步棋的關(guān)鍵。