為此，張養訓多方咨詢，對ERP進行了認真的研究。去年，張養訓參加了國家經貿委舉辦的信息化培訓班，在哈爾濱獲悉了很多公司應用ERP的經驗和成果。回廠后，又與當地企業協會取得了聯系，得到了大力支持。同時，東岳汽車要實施ERP的決定得到了濟寧市政府的充分肯定，從而進一步堅定了張養訓要在東岳汽車全面實施ERP的決心。同年6月，東岳公司與“老伙伴”——軟件服務商濟寧金網電子商務有限公司一道對國內的ERP產品及產品提供商進行了研究。經過一段時間的論證，他們一致認為用友公司的U8M產品比較合適。
張養訓表示：“我們在選擇產品時主要把精力放在了國內廠商身上，因為國內廠商對國內企業的管理思想和管理模式比較了解，設計出來的產品比較適用，而且用友的產品價位也比較合適。當然還有一個最重要的就是持續的服務能力。如果沒幾年廠商倒閉了，那企業再發展就需要換軟件，這樣損失就大了。用友這么多年做下來，服務非常好。海爾為什么成功？聯想為什么成功？就是服務，所以選擇用友看重的就是服務。正是基于這三個條件我們選擇了用友軟件。”
最終，東岳汽車選擇了用友U8.50版ERP產品，并由此開始入局信息化。
金網解局
東岳公司在前期的調研中清楚地看到，很多企業之所以實施ERP不利，其中一個最關鍵的問題就在于一哄而上，有用的、沒用的先上了再說，結果導致很多不成熟的方案阻礙了項目的進程。因此，張總在實施項目的初期就明確表示：東岳汽車的ERP項目不必急于求成，成熟一塊就先做一塊，這塊功能能實現了就先做，過一段時間另一種應用成熟了再做，再把CAD、財務軟件通過網絡逐步和各塊聯系起來。循序漸進，一步一步地往前走。 為此，負責承接東岳汽車用友ERP項目實施的濟寧市軟件服務商金網公司，開始了為東岳汽車信息化解局的旅程。在實施過程中，金網公司對東岳汽車的業務流程進行了梳理，將用友U8.50版ERP軟件納入到東岳汽車的業務體系中。由于金網公司對東岳汽車的運營情況十分了解，因此，項目進展得十分順利。經過幾個月的安裝調試和基礎數據庫的建立，用友ERP產品調試完畢，進入試運行階段。
然而，就在項目接近尾聲時，一個意外的問題出現了。
據金網公司總經理孟良回憶：“ERP軟件與其它通用應用軟件不同，每一個ERP軟件不可能跟企業的管理理念100％的吻合。盡管在管理思想、管理模式等方面，用友的軟件已經集國外的先進管理思想和國內很多行業解決方案之大成，但也不見得100％的吻合。在東岳汽車的項目中，東岳汽車原有的產品設計CAD軟件與用友ERP軟件的接口問題。就是一個典型的例子。而這并不是ERP本身所能解決的，必須通過二次開發來解決。”
為此，金網公司迅速組織人力，針對接口問題進行了二次開發，并成功實現了軟件的對接。從而為東岳汽車信息化解了局。
張養訓破局
正如一位IT資深人士所言：建ERP系統容易，實現應用難。ERP項目是典型的“一把手”工程，很多企業失手都是失在這里。
在東岳汽車ERP項目實施的初期，張養訓就遭遇到了阻力，有些領導干部對實施ERP的必要性提出了質疑，有些員工對于改變原有的工作方式和實施規范的操作流程也感到不適應，因此，多少有些想法和抵觸情緒。
在阻力面前，張總一沒有急于求成，二沒有打退堂鼓，而是做了大量的思想工作。張總說：“企業信息化需要的不僅僅是產品，更重要的是一種人的觀念上的轉變。東岳公司的成功主要源于其對項目建設的嚴格控制和ERP系統正確的認識。ERP是一個系統的管理工程，要想做好，首先要解決的是思想問題，在這一點上是很明確的。當然，在項目建設過程中，一定要充分發揮“一把手”的作用，對于實施中的阻力，一定要通過一把手強制推行才能進行下去。但要給每個人一段時間去想、去體驗。想通了接著干，想不通就換崗。”
“當然，實施ERP之后，一些工作程序可能比原來的要復雜，隨意性也沒以前那么大了。應該說從管理上更規范、更嚴格了。以前每次領料是很寬松的，上了ERP后，電腦上會顯示你該領多少，想多領也不行。因此，有些員工剛開始不適應，但我們一直堅持這樣做。時間一長，效果就顯現出來了。”
在轉變員工思想觀念的同時，張總還十分注重做好培訓工作。張總表示：“要重視培訓工作，這不僅僅局限于對ERP使用的培訓上，更重要的是讓員工們從整體上認識并了解ERP，真正知道ERP給企業乃至于員工個人帶來的好處，從而提高員工們使用ERP系統的積極性。此外，制定好相應的獎懲條例對企業信息化的事實也是至關重要的。”
在ERP項目實施過程中，張養訓頂住了各方面的壓力和阻力，堅持要把ERP進行到底，正是這種堅定的信念終于使東岳汽車突破了信息化的困局，使ERP項目在東岳汽車得以成功實施。