從“人治”變成機(jī)器來(lái)管理，重慶嘉陵從ERP中嘗到了甜頭，并徹底鞏固了企業(yè)信息系統(tǒng)的管理“權(quán)威”，其技術(shù)中心也升格為國(guó)家級(jí)技術(shù)中心。
在以財(cái)富為中心進(jìn)行擴(kuò)展的ERP實(shí)施法則指導(dǎo)下，嘉陵信息化敢于創(chuàng)新、開拓，總結(jié)了一系列切實(shí)可行的應(yīng)用方法，取得了相當(dāng)顯著的效果。
“我們現(xiàn)在把自己的身家性命都賭在了這套IT系統(tǒng)上。”重慶嘉陵公司副總經(jīng)理對(duì)記者說(shuō)。一家地處西部山城、有著上百年歷史的超大型制造企業(yè)，緣何對(duì)IT技術(shù)應(yīng)用有著如此高的熱情？從重慶嘉陵“吃第一只螃蟹”的IT應(yīng)用意識(shí)中，人們或許能窺見中國(guó)西部制造業(yè)的信息化曙光。
“玻璃魚缸”論
1995年，做了8年采購(gòu)員的高勇正式就任公司物流部副部長(zhǎng)，多年來(lái)切身痛感于國(guó)有企業(yè)物流采購(gòu)過程中的種種積弊，高勇上任后想做的第一個(gè)件事就是把物流系統(tǒng)化、制度化、IT化、網(wǎng)絡(luò)化。在全公司大會(huì)上，高勇第一次旗幟鮮明地拋出了他的“玻璃魚缸”理論。
“我做了8年采購(gòu)，最弄不明白的一點(diǎn)就是，我們公司的采購(gòu)過程就像是一缸混水，搞不清楚廠里有些什么東西，現(xiàn)在我的任務(wù)就是要把它弄清亮。以前我站在魚缸外邊，有沒有摸到魚可以不論，可現(xiàn)在輪到我抓這塊業(yè)務(wù)，如果這缸水還是像以前那樣混濁，突然哪一天又從里面冒出一只大魚的話，到時(shí)候說(shuō)不定就把我給咬死了，但是我這個(gè)人從來(lái)不當(dāng)冤鬼。”
基于“不做冤鬼”的想法，高勇才有了“把水搞清亮”的樸實(shí)想法，“暫時(shí)我也允許有細(xì)菌存在，說(shuō)得俗一點(diǎn)，這一缸水里面不怕有幾條沙蟲，但是我要給這些沙蟲標(biāo)號(hào)，A、B、D、E、F、G，而且我也知道每一條沙蟲是誰(shuí)養(yǎng)的，因?yàn)檫@是中國(guó)特有的國(guó)情嘛，那么現(xiàn)在我可能還讓你成活著，什么時(shí)候要‘掐死’你再說(shuō)，但現(xiàn)在就是要在我的手里掌握著，到最后肯定是要掐死的。”
做了8年的采購(gòu)經(jīng)理，高勇說(shuō)自己“底氣這么足”，就是因?yàn)檎麄€(gè)采購(gòu)流程，甚至包括當(dāng)時(shí)國(guó)有企業(yè)中盛行的一些陰暗和灰色地帶，他都是“門清”，“我就是要警告他們，為什么敢觸動(dòng)他們的利益，因?yàn)樽约荷碜佑玻运麄冊(cè)谖颐媲昂苣琛５阉闱澹课乙粋€(gè)人的力量當(dāng)然不行，一方面不可能保證所有的工作都是由一個(gè)人來(lái)做，自己做得累死，別人還會(huì)指責(zé)你，你是怎么做出來(lái)的？整個(gè)過程不受控；另一方面，也會(huì)有人說(shuō)，權(quán)力全集中在你一個(gè)人這里，所有的魚都圍上你了，你自己會(huì)不會(huì)被撐死啊？”
高勇想到的是用一整套IT系統(tǒng)來(lái)將物流固化，實(shí)現(xiàn)“可數(shù)字化管理”，“這樣一來(lái)，判斷和獎(jiǎng)懲就用不著我親自去操刀，我要管的只是制度和過程。”
淺顯的一番表白，感動(dòng)了全公司所有在場(chǎng)的人，高勇期望的物流系統(tǒng)，就是通過“數(shù)字化管理”，徹底終結(jié)公司采購(gòu)過程中長(zhǎng)期盛行的人情管理和經(jīng)驗(yàn)主義。更重要的是，那年高勇第一次被提到中層干部崗位上，“沖勁十足”，“我做任何一件事情，目標(biāo)就是要在這個(gè)行業(yè)做到第一或第二，這也是自我價(jià)值的體現(xiàn)，另一方面，能夠把大家團(tuán)結(jié)起來(lái)，同心同德，使整個(gè)流程都受控，不帶二心，把事情做起來(lái)，大家早晚都會(huì)認(rèn)可這一點(diǎn)。”
“透明”的物流
在重慶，擁有上百年歷史的嘉陵公司是僅有的幾家大規(guī)模制造企業(yè)之一，也一直是中國(guó)摩托車工業(yè)的驕傲。1993年公司進(jìn)行股份制改組后，拆分出來(lái)的股份公司于1995年上市。迄今為止，嘉陵摩托車的累計(jì)銷售收入達(dá)285億元，累計(jì)創(chuàng)利稅近46億元，摩托車年產(chǎn)量、產(chǎn)值、銷售收入、利稅等多項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)和生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)管理均居全國(guó)同行業(yè)領(lǐng)先地位。
從20世紀(jì)90年代初開始，伴隨著嘉陵“軍轉(zhuǎn)民”和企業(yè)改制的需要，大規(guī)模的IT技術(shù)應(yīng)用也使嘉陵走上了優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不歸路，如果說(shuō)IT技術(shù)的應(yīng)用為嘉陵的企業(yè)市場(chǎng)化再造提供了工具的話，那么嘉陵公司的一波又一波的企業(yè)體制變革和管理創(chuàng)新，則為IT技術(shù)的工具應(yīng)用提供了背景和可能性。
1987年，剛從電大讀完財(cái)務(wù)專業(yè)的高勇被分配到嘉陵，當(dāng)上了一名采購(gòu)員，一開始碰到的全是“問題客戶”，啃的都是些“硬骨頭”，憑著自己的勤勉、真誠(chéng)和努力，高勇很快脫穎而出，從采購(gòu)員、計(jì)劃員、副科長(zhǎng)、科長(zhǎng)、副處長(zhǎng)、處長(zhǎng)，一路做到主管企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和信息化改造的副總經(jīng)理。
在多年的采購(gòu)實(shí)踐中，高勇也一直在尋思一個(gè)“一勞永逸”的解決之道：如何讓企業(yè)的計(jì)劃、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)每一個(gè)流程都受控，使整個(gè)管理透明化，而非采取企業(yè)通用的經(jīng)驗(yàn)主義和簡(jiǎn)單的行政指令，傳統(tǒng)的這些做法不僅隨意性大，而且特別容易滋生采購(gòu)過程中的腐敗溫床。
1995年前后，在高勇的大力陳詞之下，時(shí)任物資部副部長(zhǎng)的他開始籌劃嘉陵最早的物流管理系統(tǒng)，擺脫手工記賬，并嘗試在采購(gòu)和銷售環(huán)節(jié)分階段實(shí)現(xiàn)電算化。這也是嘉陵建設(shè)的第一個(gè)“信息孤島”。“一種管理手段要克服些問題，關(guān)鍵是你的想法一定要能借助有效的手段，才能夠?qū)崿F(xiàn)\"，高勇的這個(gè)初衷、樸素的想法，促使他一開始推行了最早的一套IT物流管理系統(tǒng)，“系統(tǒng)剛上時(shí)，我們首先保證的一點(diǎn)就是，任何一個(gè)采購(gòu)過程中的動(dòng)作，必須有計(jì)算機(jī)的指令，按指令行事，從源頭上克服人為因素。”
從編訂采購(gòu)計(jì)劃開始，到產(chǎn)品的采購(gòu)、交驗(yàn)、入庫(kù)、出庫(kù)，一下子把整個(gè)流程都放到了計(jì)算機(jī)上。開始推進(jìn)的阻力也比較大，高勇就將系統(tǒng)基本功能設(shè)計(jì)成首先定義計(jì)劃，保證采購(gòu)計(jì)劃的公正性，從一紙調(diào)達(dá)，到相應(yīng)的資源分配量，細(xì)到某一個(gè)零件、某一個(gè)產(chǎn)品的采購(gòu)量，指令計(jì)劃是按照某種標(biāo)準(zhǔn)模型執(zhí)行的，并參考其歷史表現(xiàn)，動(dòng)態(tài)處理其中關(guān)系，這樣一來(lái)，“結(jié)構(gòu)樹”模型的推出就成了當(dāng)務(wù)之急。