最后，實施小組制定了一系列的行動計劃，務(wù)求能于2000年3月把系統(tǒng)上紙上線。實施小組不斷努力和對實施計劃的不斷堅持下，整個M3系統(tǒng)終于在2000年2月全部啟動，比預(yù)定的日期提前了一個月，接下來的工作就是工廠系統(tǒng)和電腦系統(tǒng)并行了兩個月，工廠終于能在2000年5月完全進入真正意義上的M/3ERP電腦化年代。

總結(jié)整個M/3ERP的實施為中國工廠帶來以下有形的收益和明顯的變化：

一、庫存由原來的3個月減少到7天，流動資金的需求明顯降低，生產(chǎn)設(shè)備的使用率得以提高，令投入資金更加有效使用。

二、準時交貨率由原來的60%提高至95%，加強了客戶對工廠的信任，并由此多次直接要求指定在中國工廠加單。

三、停工待料情況由10%減少到幾乎接近0，從而避免浪費了企業(yè)的內(nèi)部資源。

四、內(nèi)部退貨率由30%減少到2%以下，減少廢品產(chǎn)生，產(chǎn)品質(zhì)量得以突破性提升，樹立了自己產(chǎn)品的品牌形象。

五、生產(chǎn)周期由原來的90天縮短至14天，接單的能力明顯變的有彈性以應(yīng)付小批量多變化的客戶訂單，更加迎合市場需要，加強自身的競爭能力。

而無形的收益可總結(jié)為：

一、管理知識的提高透過一系列的培訓(xùn)，管理人員認識到簡單的強權(quán)拍板獨行獨斷并非良策，從培訓(xùn)中意識到過去錯誤的管理手法導(dǎo)致的不良后果，從培訓(xùn)中吸收了新知識：例如庫存越多不代表越好、高庫存帶來的弊端、盲目追求高效所產(chǎn)生質(zhì)量的問題、質(zhì)量對成本的影響等等。凡此種種，不單提高基層人員的質(zhì)量意識，更加提高了管理人員的管理素質(zhì)，能讓他們從不同角度去思考問題，及考慮每項決策所帶來的后果。

二、團隊的建立

以往工廠的部門主管都是以自己部門利益為前提，采取“山頭主義”政策，互不侵犯，一旦發(fā)生部門之間利益沖突，溝通上的不足又導(dǎo)致生產(chǎn)上混亂，對整個工廠的作業(yè)流程造成嚴重影響。但M/3ERP系統(tǒng)是環(huán)環(huán)相扣，互相協(xié)調(diào)，每個部門的負責(zé)人都必須放下成見，嘗試合作，方能使各部門正常運轉(zhuǎn)，工作有進展。在實施過程中，通過業(yè)務(wù)重組幫助工廠建立了一個在信任合作基礎(chǔ)上的管理核心團隊。

三、業(yè)務(wù)流程的重組

建立一個規(guī)范系統(tǒng)時，在處理實際工作細節(jié)上會犧牲一些彈性，軟件系統(tǒng)的原理同樣如此。許多人以為安裝一個電腦系統(tǒng)，所有事情就能解決，其實事情才剛剛開始，需要調(diào)整工作流程和方式，讓這個電腦系統(tǒng)所提供的資料能幫助管理人員做出更好的決策。所以必須重新評估你的業(yè)務(wù)流程，以決定最佳的業(yè)務(wù)模式。

四、更完美的決策

由于M/3ERP系統(tǒng)所能提供的資料往往是手工系統(tǒng)所能提供的幾倍甚至是幾百倍(我所指的是數(shù)量和速度)，管理人員可以獲取更多時間去準備，收到更快更準確的資料去評估當(dāng)前形勢，做出一個更佳的決策，采取相應(yīng)的對策。當(dāng)然也帶來一個新問題，太多資料信息讓管理人員無從落手，對決策人員的素質(zhì)要求也提高了。

五、作為集團其它廠的典范

ISO的認證及M/3ERP系統(tǒng)的成功，使中國工廠成為其它工廠的典范，使中國工廠在工作效率上、業(yè)績上成為整個集團的領(lǐng)頭羊。

引入ERP系統(tǒng)可以為企業(yè)帶來新管理思維和觀念。其有形無形的效益對整個工廠或集團的發(fā)展是難以估量，同時也改變了家族經(jīng)營管理式的傳統(tǒng)，但有一點必須提醒的是企業(yè)在自身改變期間必須要付出極大的決心和耐力，方可達到滿意的結(jié)果。

總而言之，企業(yè)實施M/3ERP系統(tǒng)是可行的，所帶來的益處是不言而喻的，問題是企業(yè)愿意投入多少資源去實現(xiàn)。不同規(guī)模、不同行業(yè)的企業(yè)對軟件系統(tǒng)要求側(cè)重點不同，但企業(yè)基本的ERP概念是相同的，你愿意你的企業(yè)如鳳凰涅盤再生打破舊有困境和經(jīng)營模式，還是讓企業(yè)永遠停滯不前？這是你的決定。