“可口可樂能做到的，我們也要能做到。我們的區(qū)域總經(jīng)理知道怎么提高銷量，高級銷售代表也要能知道。這兩點我們現(xiàn)在都做到了。”樂百氏信息化組組長楊經(jīng)理在點評BI功效時說道。
在樂百氏，總部管理層月末可以輕易調(diào)出零售店的數(shù)據(jù)、經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)，了解各分店的進貨量、銷售代表業(yè)績及產(chǎn)品市場表現(xiàn)。原來曾發(fā)生的惡性事件——分給某個市場部200家客戶，一個月下來只做了10家大客戶的業(yè)務(wù)，而95%的客戶都沒照顧到——銷聲匿跡了，因為報表不僅統(tǒng)計銷量，還統(tǒng)計每單金額數(shù)、拜訪客戶數(shù)，且進行月度之間的橫向?qū)Ρ龋N售代表不再有虛報空間；如果是人力資源不夠，總部會立即參考報表數(shù)據(jù)追加合理雇員數(shù)目。
 
樂百氏生產(chǎn)車間
風風雨雨近一年。當樂百氏楊經(jīng)理在電話中表示“當前數(shù)據(jù)準確無誤”時，負責項目實施的明基逐鹿BI經(jīng)理張浩興奮得跳了起來。
分析需求 梳理業(yè)務(wù) 奠定系統(tǒng)設(shè)計基礎(chǔ)
BI項目是樂百氏水到渠成的選擇。2006年，躋身中國飲料企業(yè)十強的樂百氏發(fā)展勢頭絲毫不減，已擁有8個子公司、三十個分公司，及遍布全國的經(jīng)營部和市場部。戰(zhàn)線越來越長，業(yè)務(wù)員提交的銷售報表格式越來越繁雜，需要投放促銷資源的點越來越多，集團公司管理層的腦袋也隨之越來越大。“成立信息化組，上BI系統(tǒng)。”總部拍了板。
2006年2月，楊經(jīng)理挑了幾名IT助手，拉起一支全職的項目隊伍，抱著總部的“尚方寶劍”開始跑分公司進行需求分析。不料分公司讓楊坐了不少冷板凳，他們害怕數(shù)據(jù)透明而被總部管得太牢，普遍存在抵觸情緒。在多次強調(diào)總部是為提供幫助和激勵而非加強控制之后，楊經(jīng)理才穩(wěn)住了軍心。本來計劃一個月完成的任務(wù)，拖到4月底才確定了核心需求，即建立一套完善的市場分析系統(tǒng)。
由于必須先從市場上拿到指定的數(shù)據(jù)，才能用于數(shù)據(jù)分析，因此項目分為兩個階段：數(shù)據(jù)采集與數(shù)據(jù)分析。5月，經(jīng)過多方選型以及對現(xiàn)有IT應(yīng)用的評估，樂百氏敲定了明基逐鹿作為項目合作伙伴。數(shù)據(jù)采集的關(guān)鍵指標很明確，如各銷售網(wǎng)點的銷售情況、庫存情況、大超市的各項費用等，這些數(shù)據(jù)通過分公司或辦事處錄入到系統(tǒng)中，定時回傳到總部，然后由明基逐鹿的張浩把這些數(shù)據(jù)制作成指定的分析報表。
BI項目與其它企業(yè)級應(yīng)用軟件項目最大的不同點在于，后者擁有一套固定的業(yè)務(wù)流程和操作界面，而BI項目需要處理的數(shù)據(jù)及展現(xiàn)內(nèi)容是各式各樣的，這要求實施方必須熟悉零售行業(yè)及其日常行為規(guī)范。由于張浩之前做過一些零售業(yè)的項目，對于“網(wǎng)點”、“二批”、“配送商”等名詞并不陌生，通過和樂百氏項目組趙經(jīng)理的討論，張浩很快了解了樂百氏的運作過程。
供應(yīng)商將貨物轉(zhuǎn)給配送商后，各區(qū)域的銷售代表需要定期走訪所轄的每個銷售點，統(tǒng)計每個點的訂單和鋪貨情況。這些數(shù)據(jù)被用于分析目標市場的潛力和機會，同時，通過設(shè)定銷售代表的指標，可以看清每個銷售代表的績效是否符合企業(yè)的要求，總部可以做出準確的獎懲和資源投放，也能刺激員工不斷加強自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)。