上馬ERP，恒瑞醫(yī)藥不僅恢復(fù)了活力，而且嘗到了“甜頭”

第一次見到王衛(wèi)列，是2005年1月中旬在北京舉辦的“2004年中國企業(yè)信息化500強”頒獎儀式上，王衛(wèi)列從大會主辦者手中接過沉甸甸獎牌的一剎那，心情有些激動。作為江蘇恒瑞醫(yī)藥股份有限公司CIO，王衛(wèi)列感到一種工作被充分肯定的光榮。

“恒瑞醫(yī)藥的信息化尤其在GMP同ERP相結(jié)合上，可以說走在了全國醫(yī)藥行業(yè)的前面，對同行很有啟發(fā)意義。”王衛(wèi)列在接受《互聯(lián)網(wǎng)周刊》記者采訪時說，“恒瑞的案例在江蘇省被作為信息化樣板工程。”

恒瑞醫(yī)藥成立于1997年，是國內(nèi)重點抗腫瘤藥物和藥用包裝材料的生產(chǎn)基地，也是國家定點麻醉藥品生產(chǎn)廠家。2004年恒瑞醫(yī)藥實現(xiàn)了11.45億元的主營業(yè)務(wù)收入，凈利潤達到1.23億元，同比分別增長了9%和30%。

雖然現(xiàn)在的恒瑞醫(yī)藥業(yè)績不錯，但之前也曾經(jīng)歷過企業(yè)經(jīng)營膨脹后管理跟不上的陣痛，王衛(wèi)列將其稱為“管理亞健康”。

“管理亞健康”

“同人一樣，企業(yè)也有‘健康狀態(tài)’和‘亞健康狀態(tài)’。及時了解自身是否處于亞健康狀態(tài)，對于企業(yè)保持正常的發(fā)展至關(guān)重要。像德隆、創(chuàng)維之所以出現(xiàn)那么大的內(nèi)部震動，就是因為對自身的情況缺少有效管理。”王衛(wèi)列說。

從成立起，恒瑞醫(yī)藥一直以超人意料的發(fā)展速度膨脹，幾乎一年一個臺階。但同時，一些在企業(yè)規(guī)模膨脹中的負面問題也開始逐漸顯現(xiàn)。

賬目混亂便是一大頑疾。銷售賬和內(nèi)部財務(wù)賬不一致，內(nèi)部銷售賬和外部銷售辦事處的賬不一致，外部銷售辦事處的賬和其他關(guān)聯(lián)單位的賬也不一致，龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)經(jīng)常使高層管理者一頭霧水。“有一次企業(yè)間進行資金結(jié)算，根據(jù)我們自己的賬目，對方欠我們6萬元，可是對方把對賬單傳真過來，我們嚇了一跳，對賬單顯示對方竟然欠我們10萬元。”王衛(wèi)列舉了一個記憶深刻的例子，“這就是我們內(nèi)部賬目混亂造成的。最終只有按照對方的賬目進行結(jié)算。”為了改善財務(wù)問題，恒瑞曾在2000年上了分銷和財務(wù)系統(tǒng)，但由于兩套系統(tǒng)無法集成，反而造成了新的“信息孤島”，加大了管理難度。

“ERP是一個解決途徑，但當(dāng)時我們并沒有看到周圍有勝利的曙光，醫(yī)藥行業(yè)ERP成功案例實在太少了。”2001年，恒瑞醫(yī)藥準備引進新的信息化系統(tǒng)來提高管理水平，這一年王衛(wèi)列接連考察了13家醫(yī)藥企業(yè)的信息化建設(shè)，但結(jié)果讓他難言樂觀，“總的感覺就是‘三多三少’：實施信息化的多，成功的少；實施局部工程的多，全面的少；半途而廢的多，同軟件廠商合作愉快的少。”

就在恒瑞準備重新投資信息化的時候，國家開始從2001年全面強制推行藥品GMP認證，這是一項嚴格的藥品生產(chǎn)和質(zhì)量管理的基本準則，不能通過此項質(zhì)量認證的企業(yè)將被淘汰出局。一時間，全國醫(yī)藥行業(yè)人人自危，紛紛將工作重點放到GMP認證上來，有的企業(yè)負責(zé)人說：“還搞什么信息化，GMP才是火燒眉毛的事情。”這無形中對剛剛蔚然興起的醫(yī)藥信息化潑了一盆冷水。

“我們可以GMP和ERP結(jié)合起來做。”曾經(jīng)做過企業(yè)管理和銷售工作的王衛(wèi)列積極向公司董事長請命。恒瑞醫(yī)藥的董事長孫飄揚同意了王衛(wèi)列的建議，讓他放手一搏。

王衛(wèi)列最終同浪潮通軟簽訂了合作協(xié)議。“吸引我的是它的方案同GMP結(jié)合比較緊密，框架也相對完整。”王衛(wèi)列坦言軟件廠商提供的最初方案并不完美，但可以在實踐中逐步修繕。于是，恒瑞醫(yī)藥信息化小心翼翼地上路了。