針對(duì)這些問(wèn)題，該化工企業(yè)決策層和管理部門進(jìn)行了一個(gè)總體性的規(guī)劃，最終確定建立以財(cái)務(wù)管理為中心，以產(chǎn)品技術(shù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中對(duì)成本及費(fèi)用的預(yù)測(cè)、控制和反饋，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程物流、信息流及資金流的監(jiān)控，使財(cái)務(wù)管理、銷售管理、庫(kù)存管理、采購(gòu)管理、車間管理、計(jì)劃管理、成本管理全面集成統(tǒng)一，構(gòu)建一個(gè)具先進(jìn)性、集成性、適應(yīng)性、安全性和可擴(kuò)展性的企業(yè)資源集成系統(tǒng)。要求整個(gè)系統(tǒng)滿足企業(yè)核心管理的需求，近、遠(yuǎn)期投資兼顧，盡量降低投資成本，要求快速實(shí)施，迅速提高企業(yè)信息化管理水平。

項(xiàng)目計(jì)劃最終確定分成三大階段。第一階段：分模塊獨(dú)立實(shí)施。首先完成財(cái)務(wù)管理、基本供應(yīng)鏈購(gòu)銷存管理以及財(cái)務(wù)與銷售、采購(gòu)、庫(kù)存業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)集成應(yīng)用。第二階段：實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃管理、車間管理、成本管理，并與財(cái)務(wù)、銷售、采購(gòu)、庫(kù)存業(yè)務(wù)集成。第三階段：供應(yīng)鏈全過(guò)程的物流、資金流的全面控制與考核，支持管理者經(jīng)營(yíng)決策。

隨著三期工程的逐步實(shí)施，系統(tǒng)在3個(gè)月內(nèi)就取得了顯著的成效。系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)按所需條件查詢庫(kù)存數(shù)量，為生產(chǎn)部門合理安排生產(chǎn)任務(wù)、倉(cāng)庫(kù)管理部門進(jìn)行庫(kù)存管理和控制提供詳細(xì)而準(zhǔn)確的資料；倉(cāng)庫(kù)賬與財(cái)務(wù)賬、財(cái)務(wù)賬與客戶賬不一致的問(wèn)題得到徹底的解決。市場(chǎng)部則運(yùn)用銷售系統(tǒng)現(xiàn)有的報(bào)表，對(duì)銷售人員的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行分析。

管理層可以在系統(tǒng)上直接看到業(yè)務(wù)人員的工作進(jìn)度，及時(shí)督辦本部門的工作。系統(tǒng)實(shí)施后，企業(yè)的管理和業(yè)績(jī)均取得了較大的突破。企業(yè)開(kāi)發(fā)費(fèi)用降低6%；新產(chǎn)品的上市品種較去年同期增長(zhǎng)75%；企業(yè)增加銷售收入1235萬(wàn)元；增加經(jīng)濟(jì)效益290萬(wàn)元；會(huì)計(jì)報(bào)表編制期由13天縮短為3天；部分崗位的人員得以精簡(jiǎn)。

從該企業(yè)從管理目標(biāo)著手、根據(jù)自身需求，分步實(shí)行ERP系統(tǒng)的過(guò)程我們可以了解到：ERP絕不是一蹴而就的一個(gè)計(jì)算機(jī)應(yīng)用軟件，而是一個(gè)至上而下，全員參與，循序漸進(jìn)的系統(tǒng)性工程。鑒于中小企業(yè)在管理上的先天不足，一個(gè)ERP項(xiàng)目的成功導(dǎo)入，應(yīng)當(dāng)考慮以下幾個(gè)方面：

1.管理觀念的轉(zhuǎn)變

①ERP系統(tǒng)的實(shí)施不僅僅是一個(gè)IT項(xiàng)目，更是一個(gè)管理項(xiàng)目。在選擇、實(shí)施系統(tǒng)時(shí)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不能只由技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，高層管理人員，尤其是企業(yè)一把手必須親自主持和參與系統(tǒng)實(shí)施。    

②ERP系統(tǒng)帶來(lái)的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來(lái)了整套新的管理思想。企業(yè)在準(zhǔn)備上ERP系統(tǒng)之前，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到ERP系統(tǒng)的實(shí)施會(huì)不可避免地沖擊企業(yè)原有的管理思想和管理模式、程序和方法，以及權(quán)責(zé)關(guān)系和體制結(jié)構(gòu)等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況加以運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的全面變革，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來(lái)的效益。

不少企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，并沒(méi)有意識(shí)到實(shí)施ERP系統(tǒng)必須同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的改革，只是要求系統(tǒng)模擬企業(yè)目前的運(yùn)行狀況，僅是原管理方式的計(jì)算機(jī)化，這是導(dǎo)致ERP系統(tǒng)應(yīng)用不成功的一個(gè)重要原因。因此，企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，必須同時(shí)推進(jìn)管理觀念的轉(zhuǎn)變。從某種意義上來(lái)說(shuō)，這是企業(yè)成功實(shí)施ERP系統(tǒng)最為關(guān)鍵的因素。