在波士頓咨詢公司出版的一本叫《變革之魂》的書里，作者非常強調變革階段成果對推動變革的正面作用。以支持集團管理框架變革的通鋼集團信息化，實際上也是一場對通鋼意義重大的變革。王樹強舉例，通鋼集團公司下屬一個軍工轉產企業，做了一個很簡單的車間管理，自己開發，包括七、八臺PC在內一共花了14萬，但是這套系統每年產生的效益達200萬，投資早就收回了。如果當時讓這個轉制的廠上標準的車間管理系統，這個廠的財力一定支持不了，每個月節約的十幾萬元也無法承擔系統運行費用。

“信息化是一種手段更是一種思想，或者更直接的說，沒有計算機一樣可以吸納ERP的思想”，這是王樹強的觀點。例如冶金行業的MRP就很難做，要做到物料的平衡沒法直接用其他電子或者汽車制造的系統。原因是冶煉是一個復雜的物理化學變化過程，例如某爐本來是煉Q235鋼，但是煉鋼過程中吹氧控制不好，炭含量變化了，變成了Q195，產品一樣有價值，不可能重新來煉，需要改判。

再例如在具體的冶煉過程中，球團、白云石等原料，可能要加，也可能不加，要做到每個過程的可控和平衡，根本不現實也沒有意義。但是不是說MRP就不能用，MRP本質上是一個平衡，每個具體的過程不可控，但是月、周、班組還是可控的，因此就核定消耗定額，煉多少鋼用多少氧多少原料等等相對穩定，核定定額，進行總體平衡。物料計劃系統平衡的觀點就是這樣產生，從另一個角度解決的物料控制問題。

合作開發化解行業差異

對財務系統，目前包括金蝶在內的供應商都基本能夠解決。通過實際運用，王樹強對金蝶的集團財務系統的評價是比較穩定成熟，能滿足財務需求。

但是冶金行業是一個很特殊的行業，“流程復雜、情況復雜、實時要求很高”，“即有流程制造特點也有離散制造特點”。通鋼項目組對行業特點非常明顯的車間管理、工藝數據、生產指揮、質檢、設備管理等，也就是MES層內容進行了整體規劃，委托開發。

王樹強舉例說，比如現在已經上線使用的質檢系統，作為供應商的金蝶很難搞清楚行業的個性流程，而通鋼對K/3的設計框架顯然又不如金蝶熟悉。因此通鋼出設計思想，出需求，由金蝶開發人員在K/3系統上進行二次開發，實現信息集成。

目前通鋼集團供有13個檢斤站，檢斤站的作用就是對進出廠以及廠內物料調動稱重，使用的衡器包括各種軌道衡、汽車衡、核子秤、吊鉤秤、平臺秤。按照通鋼的定義，基礎物流部分只要包括采購、倉存、物資核算功能就能夠管清家底。但是以采購為例，有多少批次、多少重量什么種類的物料進廠，實際上首先是從檢斤開始。因此通鋼將檢斤這種冶金行業特點鮮明的功能定義為擴展物流。這樣物資在集團內的流動就可以實現全程跟蹤。

目前，通鋼與金蝶聯合開發的8個擴展物流系統，已經有動力量分配、采購計劃、采購合同等三個系統完全投入使用，而質量管理系統、檢斤計量系統、票據傳遞系統、統計分析系統等已經進入試運行或正在最后實施中。

優勢合作共同發展

王樹強認為，通鋼在金蝶的用戶群中，業務復雜性排在前列。到目前為止，通鋼實際運行的結果還比較順暢。

比如通鋼集團要進行二次創業，鋼產量要超過400萬噸，需要建立新生產線，建立的同時就要考慮信息化的問題。12月通鋼和金蝶搞了一個測試，測試集群方案，解決新廠建立后大用戶量并發訪問的問題。

王樹強認為和金蝶的合作還是基本順利，通鋼不但在行業應用的開發上得到了金蝶深圳核心工程師的支持，同時還得到了吉林分公司的大力支持，另外金蝶在通化的代理商科龍公司，也長期有十幾個技術支持人員在通鋼提供現場支持。

金蝶相關負責人也認為，通鋼這樣規模的信息化工程，軟件供應商的服務和溝通是一個非常重要的環節。通鋼集團所以能夠應用這么順利，關鍵在于供應商、服務商對客戶的需求有及時的反饋，問題能得到及時解決。

王樹強舉例說，對通鋼集團的商業智能，軟件公司未必清楚。冶金專業出身的王樹強說，通鋼項目組很清楚通鋼集團的領導關心什么數據，需要什么樣的KPI(關鍵指標)。通鋼項目組可以定義，然后請金蝶做定制開發的商業智能。目前通鋼和金蝶都有意將這種K/3通用產品加冶金行業應用的解決方案向全行業推廣，到時網航積累的經驗可以有更好的用武之第。

信息化的過程好比婚姻，產品好比是目前雙方的條件，但是決定婚姻成敗的更關鍵因素是雙方的發展方向。現在的通鋼集團信息化，已經不是2000年6月的通鋼信息化，現在的金蝶也不是2000年的金蝶。雙方發展步調的協同，才是金蝶和通鋼這個信息化務實應用者最大的期望。