企業(yè)要有選擇地實施ERP的模塊，否則一次性地重組企業(yè)所有業(yè)務(wù)、實施ERP的所有模塊會超出企業(yè)的承受能力。應(yīng)選擇那些可能獲得階段性成果和對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重大影響的關(guān)鍵作為首期的實施對象，以便于成果早日顯現(xiàn)，樹立實施人員的信心，促進ERP在企業(yè)中的推廣應(yīng)用。

最后是穩(wěn)妥切換，不斷完善。項目實施的最終目的是在企業(yè)內(nèi)部全面采用ERP模式的管理信息系統(tǒng)，既不再只搞單項業(yè)務(wù)的管理，也不只是停留在基本ERP階段。在切換過程中，一方面要嚴(yán)格按照科學(xué)的項目管理實施方法穩(wěn)步進行，對工作質(zhì)量的檢查和補課，應(yīng)在模擬運行階段解決。

在模擬運行未取得領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)一線人員認可，和最終用戶沒接受培訓(xùn)之前，不可急于轉(zhuǎn)入實際應(yīng)用。另方面企業(yè)可根據(jù)其產(chǎn)品及生產(chǎn)組織的特點、原有基礎(chǔ)及計算機應(yīng)用的普及程度，確定具體的過渡方案，從一種產(chǎn)品系列擴展到更多的產(chǎn)品，從一個車間擴展到更多的車間。應(yīng)當(dāng)看到，手工管理若與ERP系統(tǒng)并行，只會增加管理的復(fù)雜性，因此要重視及時的過渡工作，把握好時機，盡量縮短切換進程。

ERP成功運行后標(biāo)志企業(yè)管理水平進入了一個新的境界，但是管理績效的真正改善尚需一段時日。繼之要做的主要是兩項工作：一是要建立企業(yè)績效監(jiān)控系統(tǒng)，即時發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，以便及時糾正和調(diào)整管理策略；二是建立企業(yè)管理自我改善機制，定制一套評價指標(biāo)體系，以促進企業(yè)的管理水平向盡善盡美的境界邁進。

三、 ERP應(yīng)用的成功標(biāo)志

ERP系統(tǒng)的實施成功對于企業(yè)是來之不易的，需要項目組成員及全體員工在各階段付出艱苦的努力，還需一絲不茍地對軟件的功能、項目的需求及實施過程進行整理和評價。對于如何評價一個ERP系統(tǒng)是否實施成功，驗證的標(biāo)準(zhǔn)是多方面的，但根據(jù)企業(yè)的一般共性情況主要應(yīng)從以下幾個方面來進行評定。

系統(tǒng)運行集成化。企業(yè)選購的系統(tǒng)能全部正常運轉(zhuǎn)起來，已成為各部門管理人員日常工作離不開的有效工具，這是ERP應(yīng)用成功在技術(shù)解決方案方面最基本的表現(xiàn)。ERP系統(tǒng)是對企業(yè)物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟件系統(tǒng)，其核心管理思想就是實現(xiàn)對“供應(yīng)鏈”的管理，軟件的應(yīng)用將跨越多個部門甚至多個企業(yè)。

為了達到預(yù)期設(shè)定的應(yīng)用目標(biāo)，最基本的要求是系統(tǒng)能夠運行起來，實現(xiàn)集成化應(yīng)用，建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機制。只有集成一體化運行起來，才有可能使企業(yè)實現(xiàn)降低庫存、提高資金利用率和控制經(jīng)營風(fēng)險，控制產(chǎn)品生產(chǎn)成本、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，提高產(chǎn)品質(zhì)量和合格率，減少壞帳、呆帳金額等目的。

業(yè)務(wù)流程合理化。這是ERP應(yīng)用成功在改善管理效率方面的表現(xiàn)。ERP應(yīng)用成功的前提是必須對企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組，這種對流程的變革不是進行簡單的膚淺的改變或修補，其目的也不是使企業(yè)的效益略有改善或簡單提升，而是拋棄所有陳規(guī)陋習(xí)、毫無效益或效益低下的作業(yè)方式，創(chuàng)造全新的工作方法，從而使企業(yè)效益有顯著增長或極大飛躍。