王樹強說，用獨立統一的數據實現實時通信，對數據庫的性能提出了較高的要求，同時在通訊網絡上必須要采取租用專線的辦法。這樣一來信息系統的運行成本就會大大增加，而效益并不明顯。但是在物流系統上，通鋼集團采取基礎物流加擴展物流的辦法堅決予以了集成。40多個廠單位的倉庫管理進行了統一管理，這樣通過盤庫，庫存資金占用初始化就降低了近7000萬元，目標降低額為1.3億元,單此一項就能產生近700萬元的直接經濟效益。王樹強介紹，現代企業的信息化通常都有三個層次：面向工業控制的PCS層，執行系統MES層，以電子商務、決策和資源管理為核心的ERP層。“目前有一個奇怪的現象”，王樹強說，“在ERP廠商舉辦的活動中，看不到MES和PCS供應商的身影”，“而在MES廠商舉行的活動中，同樣也看不到ERP和PCS的供應商”。信息化的支持軟件也需要聯合。通鋼集團的辦法是在K/3通用軟件的基礎上，加上冶金行業的MES系統，構成了冶金行業的信息化解決方案。

王樹強說，本質上信息化手段還是工具，工具就一定要為人服務而不是相反。據王樹強介紹，同行企業上了一套昂貴的信息化系統，比如工廠計劃下達，但是因為網絡或其他原因，這個計劃并沒有下達到車間班組，物料供應不上，工人的辦法就是等，等系統自己解決問題。理想情況下，這套精致的系統的確能起到很大的效用，但是這個理想情況或者要實現非常昂貴，或者并不存在于信息化現實中。過于依靠系統的危害就是剝奪了員工的主觀能動性，這并不是信息化的初衷。所以王樹強認為務實才是最重要的。 在波士頓咨詢公司出版的一本叫《變革之魂》的書里，作者非常強調變革階段成果對推動變革的正面作用。以支持集團管理框架變革的通鋼集團信息化，實際上也是一場對通鋼意義重大的變革。王樹強舉例，通鋼集團公司下屬一個軍工轉產企業，做了一個很簡單的車間管理，自己開發，包括七、八臺PC在內一共花了14萬，但是這套系統每年產生的效益達200萬，投資早就收回了。如果當時讓這個轉制的廠上標準的車間管理系統，這個廠的財力一定支持不了，每個月節約的十幾萬元也無法承擔系統運行費用。