鞍鋼股份有限公司市場營銷部業(yè)務(wù)人員對此有切身的體會。盡管ERP系統(tǒng)沒有根本改變業(yè)務(wù)模式本身，在整合管理方面卻實(shí)現(xiàn)了較大的飛躍。比如，在過去，銷售部門有自己一套信息系統(tǒng)，成品部門也有一套自己的信息管理系統(tǒng)。而生產(chǎn)廠的信息系統(tǒng)也是獨(dú)立的。上馬ERP系統(tǒng)，首先是把這些系統(tǒng)整合到了一起，實(shí)現(xiàn)了整個系統(tǒng)的閉環(huán)管理。表現(xiàn)最突出的就是信息傳遞快捷了。原來銷售部的一個合同，傳送到生產(chǎn)部后，生產(chǎn)部需要重新錄入這套合同。兩次錄入造成時間浪費(fèi)。同時，還會提高錯誤率。由于合同是客戶認(rèn)可的，另一個部門再重新錄入，錯誤率可能就會提高。

如今，銷售合同的整個流程，生產(chǎn)部門全看得到，并且能看到合同的內(nèi)容結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)部門管理起來就方便了。比如，生產(chǎn)部門拿到某種材質(zhì)的原料，查詢信息系統(tǒng)，他看到下面還有兩個合同沒排產(chǎn)。這可能有各種原因，比如說用戶沒有繳款，他就會有意識調(diào)整自己的排產(chǎn)組合。ERP系統(tǒng)首先把各業(yè)務(wù)部門各自為戰(zhàn)的局面，改變?yōu)橐粭l龍管理。

作為鞍鋼的CIO，林瑜花費(fèi)精力最大的就是需求分析，即BPR—業(yè)務(wù)流程再造。在ERP系統(tǒng)上線投運(yùn)那段時間里，包括林瑜在內(nèi)的管理信息部各層級負(fù)責(zé)人幾乎每天都要到現(xiàn)場征詢操作人員的意見，觀察系統(tǒng)運(yùn)行情況，細(xì)致比較系統(tǒng)給業(yè)務(wù)運(yùn)營帶來的變化。

“我們正在籌劃對Data Mining(數(shù)據(jù)挖掘)軟件進(jìn)行考察。”林瑜說。鞍鋼集團(tuán)ERP項(xiàng)目二期工程將會增加數(shù)據(jù)分析方面的建設(shè)，而對于國外知名軟件廠商的考察已經(jīng)開始。在林瑜的心目中，鞍鋼ERP項(xiàng)目一期工程只是一個起步，下一步他們將會結(jié)合實(shí)際，采用定制開發(fā)軟件和商務(wù)套件結(jié)合的方式，繼續(xù)為企業(yè)管理的優(yōu)化與創(chuàng)新搭建平臺。

鋼鐵業(yè)信息化的難處在哪？物料跟蹤。上萬種產(chǎn)品，單數(shù)據(jù)編碼這一項(xiàng)就是個大工程。推進(jìn)ERP項(xiàng)目之后，鞍鋼已經(jīng)能做到“跟蹤到每個卷、每批。”