實施ERP難以成功，到底難在哪里？
在企業準備實施ERP的時候，確實要充分估計ERP的實施難度。難度表現在以下幾個方面。
ERP是企業管理革命，不是技術工程
說ERP是企業管理革命，似乎帽子大了一些。但與實施CAD系統相比，ERP確實不是一個技術工程。上CAD系統，主要涉及技術部門，工作內容比較單純。但上ERP系統，涉及到企業產、供、銷、存、財的各個業務部門，還要技術部門支持。有專家說，上ERP以前先要搞BPR(經營過程重構)，這是有一定道理的。按照ERP管理流程，要將企業產、供、銷、存、財的各個業務活動融為一體，這必然要打破部門壁壘，凡是業務重疊的工作要重新分工，做到數出一家，全局共享，這可能會涉及到減人增效的敏感問題；企業執行統一的一稈子插到底的生產物資計劃，必然加大了對生產部門、采購部門的控制力度，不僅部門領導的權限受到沖擊，也加強了對每個工作人員業績的考核；全局信息共享后，加大了信息透明度，這也是某些人不樂意的。因此，上ERP不僅要轉變觀念，把每個人的工作置于全局來運作，而且要克服來自方方面面的阻力。
實施ERP有一個軟件系統與企業文化的磨合過程
ERP的實施不可能像采用財務軟件那樣，可以是交鑰匙工程。我國財務制度按照財政部統一規定，企業記帳是有統一規范的，這為推行帳務軟件帶來極大的便利。但企業生產物資管理就大不一樣了。生產產品不同，生產方式、生產周期就不同，造成計劃方法、成本核算方法等等都不同。即使采用了適合本行業的ERP版本，由于每個企業管理基礎不同、管理方法不同，很難照搬ERP商品軟件原型系統的用法。因此，ERP產品的用戶化開發是不可避免的，這個磨合可能是一個比較長的過程。首先需要軟件商(或咨詢公司)對企業人員培訓，讓他們了解ERP的理念和工作流程，不要老用現有手工管理方法去審視系統，換個思路去考慮如何用好系統；軟件商(或咨詢公司)還要派出項目實施組到企業，深入了解企業經營過程的細節，分析軟件系統中哪些功能可以直接用，哪些問題是該企業面臨的特殊問題，或者該企業有自己獨特的有效的管理辦法，希望借助信息手段來實現。經二次開發后的系統試運行后，要形成實施規范，才能正式使用。通常對一個中型企業，這個磨合過程可能是一年，甚至更長。時間拖長了，企業人員手工、機器雙軌運行，負擔太重，會喪失信心；時間拖長了，供應商對項目的投入也太大，掙不到錢，甚至覺得無法再支持項目的實施，半途而費。因此，無論是用戶還是供應商都希望縮短這個磨合過程，但是，這要取決于供需雙方的改進。一方面。ERP系統功能更強大、更靈活后，才能在短期內能按用戶需求組裝定制。另一方面，取決于企業管理的規范化。在國家相關部門指導下，財務記帳規范化，進一步把進、銷、存業務與財務間的集成接口規范化，進而按行業把產、供、銷、存、質量等管理規范化。只有到那時，才能極大地縮短ERP的實施過程。
實施ERP基礎數據準備工作量大
既然實施ERP不是單個部門業務工作的電算化，那就有一個企業各個部門對共享信息的統一標識問題。因此，統一的編碼工作、統一的數據準備工作必不可少。沒有權威人士牽頭和艱苦細致的工作，這個坎是過不去的。說它是個坎并不過分，因為既然是信息化管理，那么基礎信息不準確、不完整，是不可能用好信息管理系統的。
以上羅列了實施ERP的難處，可以看出，要成功實施ERP, 確實需要企業一把手的決心和廣大員工的通力合作。