務實應用是信息化方向

王樹強認為，信息化的核心是軟件提供的功能要和企業管理目標匹配。舉例子來說，網航作為通鋼集團的控股子公司，通鋼集團要從投資中心的角度對網航進行管理，但是具體到網航買了多少紙杯，用什么價格購買，則顯然集團公司沒有必要了解。而且從另一個角度看，信息技術并非沒有實現這種“了解”的手段，但是為了實現這個“了解”所進行的投資，就肯定會遠遠超過“了解”所帶來的好處。以最少的投資，獲得最大的匯報是系統功能定位的基礎。

通鋼集團財務、物流使用的是以K/3為核心的管理軟件。王樹強認為，金蝶的集團財務產品比較成熟穩定。目前通鋼集團已經在28家下屬單位使用了K/3財務系統。根據各單位的管理目標不同，通鋼集團劃分出了三個層次：投資管理中心、利潤中心和成本中心。對利潤中心，采用獨立帳套的辦法解決核算問題。另外在技術上根據單位與集團網絡的鏈接情況，采取使用共享數據庫，或者獨立數據庫定期進行數據交換的辦法。對于跨帳套的數據采集問題，王樹強和合作伙伴一起，利用建立決策支持系統的機會，采取商業智能和數據倉庫解決。

王樹強說，用獨立統一的數據實現實時通信，對數據庫的性能提出了較高的要求，同時在通訊網絡上必須要采取租用專線的辦法。這樣一來信息系統的運行成本就會大大增加，而效益并不明顯。

但是在物流系統上，通鋼集團采取基礎物流加擴展物流的辦法堅決予以了集成。40多個廠單位的倉庫管理進行了統一管理，這樣通過盤庫，庫存資金占用初始化就降低了近7000萬元，目標降低額為1.3億元,單此一項就能產生近700萬元的直接經濟效益。

王樹強介紹，現代企業的信息化通常都有三個層次：面向工業控制的PCS層，執行系統MES層，以電子商務、決策和資源管理為核心的ERP層。

“目前有一個奇怪的現象”，王樹強說，“在ERP廠商舉辦的活動中，看不到MES和PCS供應商的身影”，“而在MES廠商舉行的活動中，同樣也看不到ERP和PCS的供應商”。信息化的支持軟件也需要聯合。通鋼集團的辦法是在K/3通用軟件的基礎上，加上冶金行業的MES系統，構成了冶金行業的信息化解決方案。

王樹強說，本質上信息化手段還是工具，工具就一定要為人服務而不是相反。據王樹強介紹，同行企業上了一套昂貴的信息化系統，比如工廠計劃下達，但是因為網絡或其他原因，這個計劃并沒有下達到車間班組，物料供應不上，工人的辦法就是等，等系統自己解決問題。理想情況下，這套精致的系統的確能起到很大的效用，但是這個理想情況或者要實現非常昂貴，或者并不存在于信息化現實中。過于依靠系統的危害就是剝奪了員工的主觀能動性，這并不是信息化的初衷。所以王樹強認為務實才是最重要的。

在波士頓咨詢公司出版的一本叫《變革之魂》的書里，作者非常強調變革階段成果對推動變革的正面作用。以支持集團管理框架變革的通鋼集團信息化，實際上也是一場對通鋼意義重大的變革。王樹強舉例，通鋼集團公司下屬一個軍工轉產企業，做了一個很簡單的車間管理，自己開發，包括七、八臺PC在內一共花了14萬，但是這套系統每年產生的效益達200萬，投資早就收回了。如果當時讓這個轉制的廠上標準的車間管理系統，這個廠的財力一定支持不了，每個月節約的十幾萬元也無法承擔系統運行費用。

“信息化是一種手段更是一種思想，或者更直接的說，沒有計算機一樣可以吸納ERP的思想”，這是王樹強的觀點。例如冶金行業的MRP就很難做，要做到物料的平衡沒法直接用其他電子或者汽車制造的系統。原因是冶煉是一個復雜的物理化學變化過程，例如某爐本來是煉Q235鋼，但是煉鋼過程中吹氧控制不好，炭含量變化了，變成了Q195，產品一樣有價值，不可能重新來煉，需要改判。

再例如在具體的冶煉過程中，球團、白云石等原料，可能要加，也可能不加，要做到每個過程的可控和平衡，根本不現實也沒有意義。但是不是說MRP就不能用，MRP本質上是一個平衡，每個具體的過程不可控，但是月、周、班組還是可控的，因此就核定消耗定額，煉多少鋼用多少氧多少原料等等相對穩定，核定定額，進行總體平衡。物料計劃系統平衡的觀點就是這樣產生，從另一個角度解決的物料控制問題。

合作開發化解行業差異

對財務系統，目前包括金蝶在內的供應商都基本能夠解決。通過實際運用，王樹強對金蝶的集團財務系統的評價是比較穩定成熟，能滿足財務需求。

但是冶金行業是一個很特殊的行業，“流程復雜、情況復雜、實時要求很高”，“即有流程制造特點也有離散制造特點”。通鋼項目組對行業特點非常明顯的車間管理、工藝數據、生產指揮、質檢、設備管理等，也就是MES層內容進行了整體規劃，委托開發。

王樹強舉例說，比如現在已經上線使用的質檢系統，作為供應商的金蝶很難搞清楚行業的個性流程，而通鋼對K/3的設計框架顯然又不如金蝶熟悉。因此通鋼出設計思想，出需求，由金蝶開發人員在K/3系統上進行二次開發，實現信息集成。

目前通鋼集團供有13個檢斤站，檢斤站的作用就是對進出廠以及廠內物料調動稱重，使用的衡器包括各種軌道衡、汽車衡、核子秤、吊鉤秤、平臺秤。按照通鋼的定義，基礎物流部分只要包括采購、倉存、物資核算功能就能夠管清家底。但是以采購為例，有多少批次、多少重量什么種類的物料進廠，實際上首先是從檢斤開始。因此通鋼將檢斤這種冶金行業特點鮮明的功能定義為擴展物流。這樣物資在集團內的流動就可以實現全程跟蹤。

目前，通鋼與金蝶聯合開發的8個擴展物流系統，已經有動力量分配、采購計劃、采購合同等三個系統完全投入使用，而質量管理系統、檢斤計量系統、票據傳遞系統、統計分析系統等已經進入試運行或正在最后實施中。

優勢合作共同發展

王樹強認為，通鋼在金蝶的用戶群中，業務復雜性排在前列。到目前為止，通鋼實際運行的結果還比較順暢。

比如通鋼集團要進行二次創業，鋼產量要超過400萬噸，需要建立新生產線，建立的同時就要考慮信息化的問題。12月通鋼和金蝶搞了一個測試，測試集群方案，解決新廠建立后大用戶量并發訪問的問題。

王樹強認為和金蝶的合作還是基本順利，通鋼不但在行業應用的開發上得到了金蝶深圳核心工程師的支持，同時還得到了吉林分公司的大力支持，另外金蝶在通化的代理商科龍公司，也長期有十幾個技術支持人員在通鋼提供現場支持。

金蝶相關負責人也認為，通鋼這樣規模的信息化工程，軟件供應商的服務和溝通是一個非常重要的環節。通鋼集團所以能夠應用這么順利，關鍵在于供應商、服務商對客戶的需求有及時的反饋，問題能得到及時解決。

王樹強舉例說，對通鋼集團的商業智能，軟件公司未必清楚。冶金專業出身的王樹強說，通鋼項目組很清楚通鋼集團的領導關心什么數據，需要什么樣的KPI(關鍵指標)。通鋼項目組可以定義，然后請金蝶做定制開發的商業智能。目前通鋼和金蝶都有意將這種K/3通用產品加冶金行業應用的解決方案向全行業推廣，到時網航積累的經驗可以有更好的用武之第。

信息化的過程好比婚姻，產品好比是目前雙方的條件，但是決定婚姻成敗的更關鍵因素是雙方的發展方向。現在的通鋼集團信息化，已經不是2000年6月的通鋼信息化，現在的金蝶也不是2000年的金蝶。雙方發展步調的協同，才是金蝶和通鋼這個信息化務實應用者最大的期望。