第二是以信息手段改變企業(yè)管理和思維習(xí)慣的過(guò)程和方法論必須成熟有效，如果不能有效控制信息化過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)并為清晰明確的項(xiàng)目目標(biāo)服務(wù)，那肯定不會(huì)得到好的結(jié)果;第三就是使用者的信息化能力和信息化意識(shí)，只有使用者具備了足夠駕馭信息化產(chǎn)品的能力并通過(guò)信息手段切實(shí)提升企業(yè)管理水平，這樣的器才利得起來(lái)。

從該案例的描述來(lái)看從一開(kāi)始便埋下了失敗的種子，而在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中又未能有效回避主要風(fēng)險(xiǎn)，甚至出現(xiàn)了責(zé)任認(rèn)知混淆不清的現(xiàn)象，因此項(xiàng)目能成功是僥幸而不成功才是正常的。主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)體現(xiàn)在以下幾方面:

非理性選擇產(chǎn)品和服務(wù)方。項(xiàng)目選型過(guò)程不是進(jìn)行仔細(xì)的需求與產(chǎn)品功能匹配、系統(tǒng)主流程演示確認(rèn)，同時(shí)了解服務(wù)方以前的成功客戶和長(zhǎng)期服務(wù)能力以后做出的理性判斷，而是盲目相信所謂的朋友或擔(dān)保，這就難怪為何要簽定明顯不平等的合同條款了，借用莫文蔚的一句歌詞:“也許承諾只是因?yàn)闆](méi)有把握”。

分階段實(shí)施的陷阱。ERP對(duì)企業(yè)最大的幫助無(wú)外乎信息集成和高效處理，一般不要將物流和財(cái)務(wù)分開(kāi)實(shí)施，即使一定要分期也要先確認(rèn)產(chǎn)品和服務(wù)方以前是有類似的成功案例，而不能只從理論層面確認(rèn)。一般情況下我們建議一期需要將物流/生產(chǎn)/財(cái)務(wù)等基本業(yè)務(wù)流程先運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái);二期再擴(kuò)展到所有業(yè)務(wù)單元或工廠，或是增加一些質(zhì)量/設(shè)備/人事等輔助功能模塊;三期再實(shí)現(xiàn)商務(wù)智能/客戶關(guān)系管理等增值服務(wù)內(nèi)容。

所以比較好的企業(yè)信息化分階段應(yīng)該是基礎(chǔ)規(guī)范階段(數(shù)據(jù)/內(nèi)控/崗位)-流程優(yōu)化階段(效率/職責(zé)/結(jié)果導(dǎo)向)-信息分析階段(目標(biāo)/預(yù)警/決策模型)。

外部實(shí)施人員變動(dòng)頻繁。這方面的問(wèn)題可分解為三方面來(lái)看，第一是項(xiàng)目周期過(guò)長(zhǎng)導(dǎo)致服務(wù)方難以持續(xù)投入，“一鼓作氣，二鼓衰，三鼓竭。”;第二是服務(wù)方缺少有效的項(xiàng)目管理和書(shū)面交接，換項(xiàng)目經(jīng)理就是非常慎重和危險(xiǎn)的事情，一般情況下項(xiàng)目經(jīng)理的變動(dòng)就是項(xiàng)目要出問(wèn)題的重要征兆;第三是企業(yè)內(nèi)部推動(dòng)人員的知識(shí)轉(zhuǎn)移程度不夠，自我維護(hù)和駕馭系統(tǒng)的能力不足，也從客觀上導(dǎo)致了一旦外部顧問(wèn)變動(dòng)就必然帶來(lái)巨大風(fēng)險(xiǎn)。

數(shù)據(jù)管理重視程度不足。任何一個(gè)ERP項(xiàng)目中的數(shù)據(jù)管理都是重中之重，而文具企業(yè)更是如此，因?yàn)榫幋a和物料特性較多，如何準(zhǔn)確高效實(shí)用的進(jìn)行分類和編碼，如何保證現(xiàn)有數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確和將來(lái)及時(shí)更新數(shù)據(jù)的流程和責(zé)任人等，這些都是非常瑣碎但非常關(guān)鍵問(wèn)題，一般建議項(xiàng)目組中應(yīng)有專門(mén)的小組負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)管理工作并對(duì)數(shù)據(jù)的全面準(zhǔn)確及時(shí)承擔(dān)重要責(zé)任，每天每周每月都要制定明確的進(jìn)度要求并檢查完成進(jìn)度。

用戶方缺少?gòu)?qiáng)硬推動(dòng)者。專業(yè)技術(shù)需要依靠外部顧問(wèn)，但內(nèi)部管理推進(jìn)則必然需要企業(yè)內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)，所以此項(xiàng)目的失敗我認(rèn)為最重要的一點(diǎn)是缺少一個(gè)強(qiáng)有力的企業(yè)方項(xiàng)目經(jīng)理。此項(xiàng)目可能從一開(kāi)始就注定是個(gè)失敗的項(xiàng)目，但一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中通過(guò)自己的努力有效的推動(dòng)并將項(xiàng)目質(zhì)量保持在一個(gè)可接受的狀況之上。

準(zhǔn)備未充分 倉(cāng)促上陣

中國(guó)惠普有限公司企業(yè)計(jì)算與專業(yè)服務(wù)集團(tuán)咨詢與集成事業(yè)部咨詢經(jīng)理 張翔

讀完旗標(biāo)文具(深圳)有限公司ERP系統(tǒng)實(shí)施案例之后，我認(rèn)為該公司在決定采用ERP產(chǎn)品對(duì)企業(yè)管理模式的優(yōu)化前，就缺乏相應(yīng)的準(zhǔn)備工作，他們沒(méi)有通過(guò)ERP原理對(duì)企業(yè)現(xiàn)行管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行比對(duì)，沒(méi)有對(duì)同行業(yè)的管理系統(tǒng)的應(yīng)用情況進(jìn)行調(diào)研，更沒(méi)有廣泛地與各ERP軟件廠商接觸，也沒(méi)有通過(guò)第三方對(duì)ERP軟件進(jìn)行評(píng)估。所有這一切，為日后的項(xiàng)目實(shí)施失敗埋下了伏筆。