而且，對于不同的角色而言，關注ERP目標的點是不一樣的：企業(yè)領導人主要看重庫存周轉(zhuǎn)率、投資回收期、全員勞動生產(chǎn)率等經(jīng)濟指標；企業(yè)管理者則希望看到企業(yè)管理流程優(yōu)化、經(jīng)營控制加強等管理指標；企業(yè)信息主管則可能更關心信息孤島的消除、信息集成度的提高等技術(shù)層次指標。

因此，在編制ERP實施規(guī)劃時，不應該僅盯著財務的具體回報，因為事實上ERP的實施與財務指標的改善沒有線性的直接聯(lián)系。這個目標的確定應該是全面的，這也是信息主管應該讓企業(yè)領導明了的。

量化指標從何而來

許多企業(yè)在實施ERP時，往往制定這樣的應用目標：交貨準時率提高15%、采購提前期縮短50%、庫存量30%減少以上、采購費5%降低以上、產(chǎn)品生產(chǎn)成本15%降低以上、產(chǎn)品利潤10%增加以上、基礎數(shù)據(jù)準確率達95%以上、BOM數(shù)據(jù)準確率達99%等。這些指標也是領導希望看到的，但是這些所謂的量化目標如何測算、其科學性如何則不得而知。

事實上，ERP項目在實施以前不可能會有可信的所謂量化指標，其實施效果的好壞受到諸多因素的制約。企業(yè)庫存的減少、生產(chǎn)率的提高、市場占有率的擴大、利潤的增加，恐怕不能僅歸功于ERP的實施，也許企業(yè)領導經(jīng)營思路的轉(zhuǎn)變、企業(yè)外部環(huán)境的變化對這些指標的貢獻值更大。

不過，我們可以從同行業(yè)已實施ERP系統(tǒng)的績效經(jīng)驗值中抽取一些借鑒指標，以及從ERP供應商提供的所謂理論值中獲得某些參考指標，再結(jié)合企業(yè)本身的期望和現(xiàn)實條件，去確定企業(yè)本身的量化的ERP實施目標，將會更加科學、可信。不過，建議不要把ERP所謂量化目標作為實施后的主要考核指標，那是沒有意義的，也會捆住應用ERP的手腳。

從實踐中要效益

ERP項目效益的取得，實施和應用是關鍵，要把ERP先進的思想、方法植入到企業(yè)經(jīng)營管理的肌體中，這個過程是漫長的、困難的。即便是選用最昂貴的應用軟件，采用最先進的業(yè)務流程，也不能夠與最佳效用、最好收益取得劃等號，這是一個需求逐步矯正、系統(tǒng)逐步完善、新管理逐步適應的過程，要做大量細致的工作。

ERP實施的關鍵工作包括：選型，即要采用定制靈活、行業(yè)應用有成效的產(chǎn)品；集成，即確保建成的系統(tǒng)是一個完整的體系，各模塊間有機關聯(lián)；切換，即保證原有系統(tǒng)和新系統(tǒng)的平滑過渡。

ERP應用的關鍵工作有：一是企業(yè)領導人的決心，從理念、經(jīng)營、組織、管理、使用等方面轉(zhuǎn)換到ERP新系統(tǒng)的環(huán)境中來；二是數(shù)據(jù)，要切實做好新系統(tǒng)基礎數(shù)據(jù)的準備工作，如生產(chǎn)提前期、材料定額、工時定額、訂貨周期等基礎數(shù)據(jù)的準備。

給ERP實施定目標并不難

一旦對某個指標建立了完整的魚刺圖 ，則會發(fā)現(xiàn)目標的實現(xiàn)和績效的改善很大程度上依賴于企業(yè)的員工素質(zhì)、經(jīng)營機制、管理機制、組織結(jié)構(gòu)等方面。

張力遭遇的尷尬，是可以理解的，他犯了一個不大不小的錯誤，知己知彼，方能百戰(zhàn)百勝。張力在前期的調(diào)研中只做到了知彼，而沒有實現(xiàn)知己。

做好內(nèi)外調(diào)研