一、負責人的選擇，應該由公司的大領導牽頭，具體負責人不應該是IT主管，而應該是業(yè)務主管或至少有業(yè)務主管參與。

二、目標的定義，實際上應該是需求的確定。應該明確為什么要實施ERP，先調(diào)研本公司的需求，了解存在什么問題，確定這些問題是不是ERP能夠解決的，實施ERP是為了規(guī)范當前的管理還是需要采用更先進的管理理念？

這樣雖然量化不出“它能讓資金周轉(zhuǎn)縮短幾天、庫存降低多少、效率提升多少”等具體指標，但可以確定實施ERP的主要目的是什么？實施ERP是要解決什么問題，進而提出要解決這些問題的需求，需要ERP軟件提供什么樣的管理功能。也就是明確了需求，需求實現(xiàn)了，其它方面也就相應提高了。

三、第三方機構(gòu)的介入。多數(shù)ERP失敗的原因主要是在需求調(diào)研、系統(tǒng)實施質(zhì)量、軟件產(chǎn)品質(zhì)量幾個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。而由于甲方和乙方的信息不對稱等各種原因?qū)е律鲜霏h(huán)節(jié)中的問題難以避免，因此需要第三方結(jié)構(gòu)介入，對項目進行監(jiān)理、對軟件進行測試。

在需求調(diào)研方面第三方可以依托其大量的項目經(jīng)驗，協(xié)助甲方制定完善的需求。在系統(tǒng)實施過程中通過“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”對項目過程質(zhì)量進行控制。同時還應該有第三方對軟件進行測試，以保證軟件實現(xiàn)的功能和需求相符，為項目驗收提供依據(jù)。

綜上所述，張力的《ERP實施規(guī)劃》的重點應該是如何保證需求完善、實施質(zhì)量和系統(tǒng)質(zhì)量以及系統(tǒng)上線后如何得到充分的利用，這幾點做好了項目就成功了，ERP的價值自然就體現(xiàn)出來。具體量化指標不應該是重點，也不現(xiàn)實。

選好指標 嚴格測算信息化貢獻

要準確反映出系統(tǒng)的貢獻，非一朝一夕就能實行。

作為“863/CIMS”試點，多年來，我公司CIMS系統(tǒng)運作良好，持續(xù)為公司生產(chǎn)和經(jīng)營提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務。作為該項目的負責人和發(fā)起人之一，談談以下體會。

正確認識企業(yè)信息化管理

目前，實施ERP成了許多企業(yè)“信息化”所追求的目標和占領市場的手段。因為有些企業(yè)實施的ERP不能給企業(yè)帶來預期管理效率的漩渦，成為企業(yè)信息化“黑洞”，使得企業(yè)投資的時候感覺需求急切，但卻望而卻步，不敢全力推行。

為此要推廣和實施信息化工作，首先要讓決策層了解和領悟信息化管理的本質(zhì)(準確、高效，提高企業(yè)的“核心競爭力”)。因此IT部門必須多與企業(yè)高層進行交流，思考如何運用信息化手段解決企業(yè)當前的困難和提高生產(chǎn)效率。企業(yè)從上到下對信息化的認識問題解決了，審慎投資的也就順勢而為了。

如何選擇信息化管理系統(tǒng)

企業(yè)信息系統(tǒng)如何選型、日后系統(tǒng)運行維護的管理模式等是個非常關鍵的問題，處理得好不好，直接關系到信息化項目的成敗。