要素之三:實施過程以人為本
一般而言，ERP產(chǎn)品實施不成功的原因除了與產(chǎn)品的關系，主要體現(xiàn)在計劃不周、領導的支持不力、培訓不到位、基礎管理和基礎數(shù)據(jù)出現(xiàn)問題、制度保障不力等。
各層人員的培訓
培訓是實施的關鍵，應當重視培訓，并貫穿始終。借助培訓手段統(tǒng)一員工的認識，提升管理理念和技術(shù)技能。這種培訓絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓，而是從實施的開始到后期貫穿始終的，分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次的系統(tǒng)培訓。否則軟件用上了，但員工未必真正接受;觀念上接受了，數(shù)據(jù)、制度未必能到位。
ERP 是整體管理解決方案，要防止將軟件降格為對手工操作的電子化。
企業(yè)領導層的培訓
對企業(yè)中高層領導的培訓是十分重要的環(huán)節(jié)，讓企業(yè)領導人對企業(yè)管理信息化、對ERP有充分而準確的理解，認識到 ERP不僅僅是一個IT技術(shù)項目，而且還是一個現(xiàn)代管理的技術(shù)工具，是具有現(xiàn)代化先進管理理念的管理改革工程。
ERP業(yè)務技術(shù)骨干的培訓
它是ERP順利實施的技術(shù)保證。在系統(tǒng)實施前和實施中，都要對技術(shù)骨干進行必要的系統(tǒng)軟硬件操作培訓。要讓他們直接參與數(shù)據(jù)的采集、熟悉各種業(yè)務的程序和范圍，以便在以后的系統(tǒng)運行及二次開發(fā)中發(fā)揮作用。技術(shù)骨干對軟硬件系統(tǒng)的掌握和業(yè)務的熟練程度，直接關系著ERP 項目的實施運行。技術(shù)骨干同企業(yè)部門的一把手是ERP項目實施與運行的兩大支撐，他們之間只有相互協(xié)調(diào)、配合，才能真正發(fā)揮 ERP項目的管理優(yōu)勢。
各種業(yè)務管理人員的培訓。要有計劃地針對財務、業(yè)務、采購、倉儲、物流、生產(chǎn)、經(jīng)營計劃人員，進行貫穿于ERP實施全過程的培訓。尤其是數(shù)據(jù)錄入前的示范演示培訓、試運行操作培訓，使其達到規(guī)范要求，經(jīng)審核后方可錄入。只有夯實最基本的管理層操作才能使ERP順利實施。
基礎數(shù)據(jù)的整合與流程重組
基礎數(shù)據(jù)的整理是ERP系統(tǒng)實施過程中一項非常繁瑣的工作，制造型企業(yè)的數(shù)據(jù)不僅復雜，而且在開始階段會非常不規(guī)范。基礎數(shù)據(jù)的整理和流程重組都需要基層人員的大力配合，由于工作量和關系的變化，恰當?shù)娜吮竟芾硎潜匾摹?BR>ERP系統(tǒng)的運行依賴數(shù)據(jù)的準確、及時和完備。數(shù)據(jù)準備工作在整個系統(tǒng)實施過程中頭緒最多、工作量最大。忽視這一環(huán)節(jié)，可能導致ERP系統(tǒng)在后面的運作不充分，功能不能被充分發(fā)揮。甚至會因為前面錯誤的資料導致出一串錯誤的計算結(jié)果，垃圾進垃圾出，而對企業(yè)的管理產(chǎn)生致命的打擊。
實施ERP系統(tǒng)的過程，也是企業(yè)進行BPR(企業(yè)業(yè)務流程重組)的過程。除去重疊的和無效的、耗費人力、物力、財力的機構(gòu)和崗位設置，減少不必要的環(huán)節(jié)、層次，重新進行整合，從而確保企業(yè)有一個科學、規(guī)范的業(yè)務流程和管理基礎，并在此基礎上對企業(yè)組織機構(gòu)進行相應的重組，實現(xiàn)組織扁平化、小型化、網(wǎng)絡化管理，提高管理效率和對市場的快速反應能力。