同樣，模擬之前要有模擬提綱，模擬過程要有記錄。實戰(zhàn)性模擬的結果，必須得到各個業(yè)務部門主管的認可；如果有沒有研究透徹的地方，需要及時補課，尋求可行的解決方案。

最后，由項目領導小組召開會議，通過演示，征求所有相關的業(yè)務人員的意見，取得基本一致同意以后，草擬按照新的業(yè)務流程制定的“工作規(guī)程和工作準則”，作為切換實施的規(guī)范化依據(jù)。

3.并行運行

如果實戰(zhàn)性模擬已經(jīng)得到高層管理人員的批準，并得到各個部門管理人員的一致認可，而且實戰(zhàn)性模擬運行工作扎實，就沒有必要經(jīng)歷并行運行階段。并行運行可以理解為一種切換前的預演，是一種特殊的模擬測試。員工對新系統(tǒng)不熟悉、不放心，不敢把原有的手工管理全部扔掉，所以有一段新老系統(tǒng)并行運行階段。

但是，并行運行會帶來一些問題，如新老系統(tǒng)運行的結果不一致時，以什么為準？以老的為準必然會否定新系統(tǒng)的價值，以致新系統(tǒng)遲遲不能用上。(支點網(wǎng))

新老系統(tǒng)同時運行，每項業(yè)務要做雙份工作，增加了管理的工作量，加重員工的負擔，同時也加大企業(yè)的運行成本，因此，并行運行的時間根據(jù)系統(tǒng)的特點與企業(yè)的實際情況適當?shù)目s短。

4.重視系統(tǒng)切換

不少企業(yè)由于受管理基礎和人力資源的限制，希望能夠分模塊逐個實施。ERP是一個信息高度集成的系統(tǒng)，如果先上一個子系統(tǒng)，所有屬于其它子系統(tǒng)的業(yè)務流程數(shù)據(jù)，都將通過各類傳票用手工錄入，因此，不能體現(xiàn)信息集成的優(yōu)勢；而且一個一個模塊走，必然會延長實施進度。

如果分模塊實施，還不利于系統(tǒng)模擬運行，不利于說明一些業(yè)務之間信息的相互集成關系，有了問題也不易及時發(fā)現(xiàn)并解決，放到以后再補課，必然會引起不少修改返工。

有些企業(yè)實施了兩三年還沒有結束，這個問題是其中原因之一。因此，各個子系統(tǒng)最好是一起上，才有可能見到信息集成帶來的效益。

如果實行分步實施，也應該是先上一個車間，或一個倉庫，取得經(jīng)驗后再逐步推廣，而不要割斷業(yè)務流程。割斷了業(yè)務流程，等于破壞了信息集成，與建立管理信息化的初衷是相背的。