任何時(shí)候，我們考慮問題都希望能夠更系統(tǒng)，更全面。下圖為企業(yè)變革從發(fā)生到最終ERP的所示：

企業(yè)變革的必然性。無論其誘因是技術(shù)變革、設(shè)備更新、市場需求的變化還是管理的調(diào)整，必然會(huì)對現(xiàn)有企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)發(fā)生沖擊——可能是對生產(chǎn)、采購;也可能對營銷、管理或者計(jì)劃——變化是絕對的。

企業(yè)變革必然引起業(yè)務(wù)過程的變化。變革發(fā)生的影響效力一定會(huì)體現(xiàn)在企業(yè)的運(yùn)營載體——業(yè)務(wù)過程上。例如顯性的變革會(huì)直接影響企業(yè)的設(shè)備瓶頸、生產(chǎn)效率的提高、產(chǎn)能的擴(kuò)充等等，隱性的則可能改變營銷行為，財(cái)務(wù)制度或者生產(chǎn)計(jì)劃體系等等。

流程的優(yōu)化。是不是業(yè)務(wù)過程發(fā)生變化，就需要對流程進(jìn)行優(yōu)化?這需要從兩個(gè)維度來分析：變化的幅度和影響的范圍，更通俗地說，就是變化的深度和廣度。

一般的，如果只是某個(gè)環(huán)節(jié)小幅度的變化，實(shí)際上原有系統(tǒng)就完全可以消化其變化，這就是系統(tǒng)的自我完善或自我膨脹過程;否則，如果變化深度較大，波及范圍較廣，就必須對其影響做出正確評估并適當(dāng)做出決策。

比如對企業(yè)的流程進(jìn)行持續(xù)改善，或因積重難返而進(jìn)行流程再造。但貿(mào)然進(jìn)行流程再造(BPR)只會(huì)隱藏事實(shí)真相，因?yàn)槠鋸?qiáng)調(diào)的根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，相當(dāng)于在一張白紙上重新描繪壯麗的圖畫。這就是為何越來越多的企業(yè)采取更加穩(wěn)健的流程優(yōu)化(BPI)的原因。

記住一點(diǎn)：如果企業(yè)沒有正確識別變化而及時(shí)正確地做出決策，發(fā)生變化的事實(shí)也會(huì)為自己做出決策，比如造成企業(yè)庫存積壓、產(chǎn)品淘汰、成本不具備競爭力、管理臃腫、企業(yè)競爭力下降等。

筆者一直堅(jiān)持認(rèn)為：企業(yè)的流程再造從來就沒有什么救世主。任何外力都只是階段性的，顧問也好，專家也罷，從他們身上真正要得到的并不是裝訂精美的報(bào)告或者誘人的方案，而是解決問題的思路和一種文化。能解救企業(yè)的只有企業(yè)自己，也就是說，靠企業(yè)自己的人力資源。

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