耗費(fèi)巨資引進(jìn)并成功上線ERP之后，慶功宴席散了，聚光燈暗淡了，故事似乎圓滿(mǎn)結(jié)束了。

但殘酷的事實(shí)往往沒(méi)有如此順理成章，ERP系統(tǒng)實(shí)施者在經(jīng)歷了“八十難”后，還有“第九九八十一難”在考驗(yàn)著系統(tǒng)實(shí)施者的耐心和智慧，這一難就是“磨合”，也是取得“真經(jīng)”的必經(jīng)之途。

案例：小數(shù)據(jù)后的大問(wèn)題

某機(jī)械公司于2004年花巨資歷經(jīng)千辛萬(wàn)苦將某品牌ERP系統(tǒng)成功上線，正當(dāng)他們以為可以松一口氣、充分享受一下成功愉悅的時(shí)候，系統(tǒng)的問(wèn)題接二連三地暴露出來(lái)。

其中既有人員操作不當(dāng)帶來(lái)的問(wèn)題、又有流程變革帶來(lái)的問(wèn)題、還有很多是實(shí)施過(guò)程中留下的后遺癥。

如今這些矛盾一起爆發(fā)，帶來(lái)了一系列的數(shù)據(jù)錯(cuò)誤以及由此引發(fā)的管理混亂。

信息中心主任敏銳地意識(shí)到，如果數(shù)據(jù)錯(cuò)誤不能控制在一個(gè)可以接受的范圍內(nèi)，用不了多長(zhǎng)時(shí)間整個(gè)系統(tǒng)就可能淪為一個(gè)“垃圾進(jìn)、垃圾出”的擺設(shè)，前期付出的所有努力都將化作流水滾滾東去。

于是公司以ERP實(shí)施小組成員為主，迅速成立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目小組，試圖系統(tǒng)地解決這一問(wèn)題。

項(xiàng)目小組成員認(rèn)為數(shù)據(jù)錯(cuò)誤是一個(gè)復(fù)雜的“綜合癥”，決不能頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，必須找到隱藏在表象背后的多個(gè)深層矛盾。為此，項(xiàng)目小組首先采用頭腦風(fēng)暴法，對(duì)數(shù)據(jù)出錯(cuò)率高的原因進(jìn)行初步分析，并一一標(biāo)記在魚(yú)骨圖上。

在整理出上述分析框架后，項(xiàng)目小組成員系統(tǒng)的對(duì)上述可能的原因分別進(jìn)行了訪談和問(wèn)卷調(diào)查，對(duì)出錯(cuò)的原因深入剖析，確定了導(dǎo)致數(shù)據(jù)錯(cuò)誤的三個(gè)主要因素。

頻繁調(diào)整的生產(chǎn)計(jì)劃

由于市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃的經(jīng)常變更，隨時(shí)需要增加或減少訂單，需要修改產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃，而目前生產(chǎn)計(jì)劃中的零部件有些已經(jīng)開(kāi)始領(lǐng)料，有些正在加工中。

如何終止這些執(zhí)行中的生產(chǎn)計(jì)劃，改為執(zhí)行其他計(jì)劃并處理零部件庫(kù)存等問(wèn)題是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，需要對(duì)ERP中的生產(chǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行大量的調(diào)整。

由于大量的數(shù)據(jù)修改難免產(chǎn)生錯(cuò)誤，以至于造成信息流與物流的不一致，ERP生產(chǎn)計(jì)劃失去可信度。這種頻繁修改ERP數(shù)據(jù)產(chǎn)生的錯(cuò)誤占錯(cuò)誤數(shù)據(jù)總數(shù)的40%左右。

技術(shù)數(shù)據(jù)資料問(wèn)題

經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)，項(xiàng)目小組發(fā)現(xiàn)技術(shù)數(shù)據(jù)資料錯(cuò)誤占了錯(cuò)誤總數(shù)的30%左右，錯(cuò)誤來(lái)源包括以下幾種: