看待這個問題，我們還是要從項目的本源去分析。

ERP不僅僅是一套軟件

“秦朗的主要競爭對手德諾上了ERP，效果不錯，業(yè)績增長很快。秦朗的老總看了之后，甚是眼紅”。僅僅希望通過一套軟件的應用就能將企業(yè)的業(yè)績很快提升，是一個普遍的誤區(qū)。

ERP不僅僅是一套軟件，更是一種管理思想，一種對國內(nèi)很多企業(yè)來說是全新的管理思路。實施ERP本質(zhì)上是引入一套全新的管理思路，是對企業(yè)管理的一次變革。

對于ERP的實施，企業(yè)自身管理上的改變、改良和提升，比最終ERP軟件的應用和使用更加重要。從ERP的管理本質(zhì)來說，企業(yè)學習了ERP，受到了啟發(fā)，并在企業(yè)中進行或多或少的管理變革活動，可以說此時企業(yè)的ERP實施已經(jīng)開始了。

所以，筆者認為，在ERP實施之前進行必要的解凍工作，按照ERP的管理理念，進行管理制度和管理體系的審視，進行從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略到管理落地的重新思考，進行業(yè)務流程的梳理，并重新制訂和完善配套的管理制度和績效考核體系，是比ERP軟件的應用和實施更重要的。如果說ERP是對企業(yè)進行一次ERP管理理念的改革，那么這場改革應該開始于企業(yè)業(yè)務流程的梳理和管理體系的重新審視。

如果對ERP的定位不準或者不夠，最終的效果肯定很難達到預期，項目過程中出現(xiàn)難以推動或者其他的問題，都是不可避免的。所以從這個案例中，我們也可以預想，ERP項目上完以后，秦朗的老總對主要競爭對手德諾上ERP的效果仍然會“甚是眼紅”。

“一把手”工程

既然ERP是一次整個企業(yè)管理思路變革，那么設想從企業(yè)的執(zhí)行層面自下而上的推動是比較困難的。自上而下的推動和引導是ERP實施成功的保障。

但是需要強調(diào)的是，“一把手”要推拉結(jié)合的推動ERP實施。一方面要強力度的安排、指派、站出來強調(diào)和下決心;更要站在管理改革的高度，進行宣傳和制定績效等，才會極大地激發(fā)部門的積極性，可能好多部門都要爭著要做改革的試點，一步還是多步問題的風險也會從根本上大大降低，真正成為技術問題。

統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施

凡事預則立，不預則廢;孫子講先勝而后戰(zhàn)。ERP的實施也是一樣，沒有規(guī)劃的ERP，只能摸著石頭過河。

遇到了一步還是多步的問題了，大家討論一下，出個臨時的方案，遇到功能不足了，大家商量一下，出個方案，最終的結(jié)果就是一個滿是補丁的ERP，功能上不集成，實施方法上沒有一致性。

ERP的規(guī)劃，最好的是整個企業(yè)IT的規(guī)劃，從企業(yè)的管理現(xiàn)狀和IT現(xiàn)狀出發(fā)，分析企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，根據(jù)業(yè)務需求和管理需求，站在整個企業(yè)信息化的高度，進行全面的規(guī)劃，是企業(yè)ERP實施成功的關鍵，是ERP實施不可或缺的步驟。規(guī)劃中既要包括系統(tǒng)、軟件模塊的需求，也要綜合考慮諸多因素后，決定如何分先后安步驟進行實施。

對于ERP，要像蓋房子，不要急著動手，先把圖紙劃好吧。

如此看來，小雷的煩惱，是有根上的缺失的。馬上上線了，再試圖去彌補似乎太晚了。要解決這個問題還是要從根上下功夫，一方面轉(zhuǎn)變觀念，獲得一把手的拉動支持，從而獲得業(yè)務部門的支持;另一方面，還是應該勾勒出一個整個項目的總體規(guī)劃，有了總體才能指導具體的實施，才能決定是一步還是多步，如何多步。

亡羊補牢，為時未晚;找到了根本，方能柳暗花明。

（c113）