正如中國石油天然氣集團(tuán)公司(以下簡稱中石油)紅黃兩色花形標(biāo)志所寄寓的那樣，中石油一直在追求全球化、國際化的發(fā)展戰(zhàn)略。從2005年開始實(shí)施的ERP，使中石油向這一戰(zhàn)略邁出了一大步。如今，中石油山東銷售公司、東北化工銷售公司、測井公司三家試點(diǎn)的ERP已經(jīng)順利上線。
分支機(jī)構(gòu)眾多、分布地域極廣的中石油是怎樣煉成ERP的呢？
巨象緣何起舞
在中石油實(shí)施ERP前，ERP已經(jīng)在諸多國際大型石油公司屢建奇功。早在上世紀(jì)80年代初，國際石油巨頭埃克森-美孚公司已成為ERP的忠實(shí)擁躉；殼牌奧地利公司的ERP在1997年就已嶄露頭角。目前，全球前十大石油石化公司中80%左右都已應(yīng)用了ERP。
作為中國銷售額最大的石油公司之一，中石油的ERP顯得有些珊珊來遲。中石油的領(lǐng)導(dǎo)普遍認(rèn)為，通過傳統(tǒng)手段提升管理已難見奇效，引進(jìn)信息化手段迫在眉睫。實(shí)際上，在過去的幾年中，中石油已經(jīng)陸續(xù)實(shí)施了不少信息系統(tǒng)，并收到了很好的效果。
然而，這些系統(tǒng)之間相互獨(dú)立，信息孤島難以消除，缺乏整合的系統(tǒng)難以讓中石油這只巨象實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展。而無論是中石油轟轟烈烈的內(nèi)控體系建設(shè)，還是反腐工作的源頭治理，都急需一種更透明的管理工具作為支持。面對跨國石油巨頭的虎視眈眈，中石油的信息化建設(shè)更是箭在弦上。
2005年，中石油希望借助ERP來實(shí)現(xiàn)管理理念、管理模式、管理水平的全面提升，支持其資源、市場和國際化三大戰(zhàn)略的執(zhí)行，全面提升企業(yè)競爭力。經(jīng)過周密的選型，中石油把目標(biāo)鎖定SAP ERP，并選擇山東銷售公司、東北化工銷售公司、測井公司作為試點(diǎn)。系統(tǒng)包括財(cái)務(wù)管理、計(jì)劃管理、采購管理、銷售管理、庫存管理、人力資源管理、設(shè)備管理、項(xiàng)目管理等八大可配置的功能模塊，應(yīng)用范圍涵蓋財(cái)務(wù)、采購、銷售、生產(chǎn)和庫存等業(yè)務(wù)。
標(biāo)準(zhǔn)化首當(dāng)其沖
中石油直至2005年底才謹(jǐn)慎實(shí)施ERP，很大的原因是因?yàn)橹昂芏嘀袊髽I(yè)都在實(shí)施ERP的道路上倒下了。如何克服ERP實(shí)施過程中的困難，是擺在三家試點(diǎn)單位面前的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。
東北化工銷售公司總經(jīng)理王光軍在其公司的ERP動(dòng)員會(huì)上這樣形容：“從手工到ERP系統(tǒng)，就像一個(gè)人從騎自行車到開汽車，習(xí)慣騎自行車的人要他去學(xué)開汽車，過程會(huì)很痛苦。然而一旦學(xué)會(huì)開車，就不再想騎自行車了。”
山東銷售公司書記王波認(rèn)為，首先要重視ERP的宣傳，讓員工都認(rèn)識到ERP的好處，使員工對ERP的態(tài)度從不接受到接受，再到歡迎。為了讓員工順利“開上汽車”，三家企業(yè)的負(fù)責(zé)人都通過會(huì)議、網(wǎng)站、內(nèi)部刊物等多種渠道，多方面宣傳ERP理念，同時(shí)多次邀請IBM的咨詢顧問為企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)，逐漸掃平ERP實(shí)施的思想障礙。
然而，困難并不僅限于此，ERP項(xiàng)目啟動(dòng)后他們才發(fā)現(xiàn)，要順利“開上汽車”真需要一番功夫，標(biāo)準(zhǔn)化改造就是“開上汽車”的重要一步。眾所周知，ERP要求業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化。而在當(dāng)時(shí)的中石油，標(biāo)準(zhǔn)化似乎是一個(gè)難以企及的高峰。比如說，標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)是物料編碼。由于歷史原因，中石油的分支機(jī)構(gòu)各自有自己的物料編碼。例如，同一種物料，在一個(gè)公司可能被稱為純苯，而在另外一個(gè)公司就可能叫苯。如果編碼都不能統(tǒng)一，ERP根本就無從談起。
因此，中石油緊急下發(fā)了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的文件，計(jì)劃用三個(gè)月時(shí)間將數(shù)以萬計(jì)的數(shù)據(jù)編碼進(jìn)行整合。
此外，三家試點(diǎn)單位的業(yè)務(wù)流程紛繁復(fù)雜，要想整合在一個(gè)平臺上，就不得不消除很多個(gè)性化的東西。但是標(biāo)準(zhǔn)化并不是完全消除個(gè)性化，以海運(yùn)和陸運(yùn)為例，兩種運(yùn)輸方式區(qū)別很大，ERP系統(tǒng)就要為之提供不同的操作界面。
業(yè)務(wù)是企業(yè)的核心，軟件是為企業(yè)服務(wù)的，這是勿庸置疑的道理。山東銷售公司的孫鵬就強(qiáng)調(diào)：“信息化水平的提高不是目的，目的是要將信息技術(shù)落實(shí)到業(yè)務(wù)能力的提高上去。”
然而，業(yè)務(wù)人員和實(shí)施人員之間難免會(huì)存在一些矛盾：實(shí)施人員不希望因?yàn)闃I(yè)務(wù)一遍一遍地修改軟件，而業(yè)務(wù)人員也不想因?yàn)橄到y(tǒng)改變業(yè)務(wù)運(yùn)作方式。針對這一問題，三家試點(diǎn)單位總結(jié)了他們的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：項(xiàng)目前期，尤其在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)前，要盡可能地使軟件向業(yè)務(wù)靠攏；流程一旦設(shè)計(jì)清晰，系統(tǒng)一旦上線運(yùn)行，就要考慮盡量使業(yè)務(wù)服從系統(tǒng)。此間，需要不斷地對兩方人員進(jìn)行協(xié)調(diào)。