應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)也“從容”
祥星ERP一期項(xiàng)目實(shí)施的模塊包括基礎(chǔ)管理系統(tǒng)、進(jìn)銷存、物流和生產(chǎn)管理系統(tǒng)，其中，物流和生產(chǎn)管理系統(tǒng)包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（BOM）、物料需求（MRP）、工單/委外管理、成本計(jì)算等。該項(xiàng)目從2005年11月中旬啟動(dòng)，2006年3月正式上線，經(jīng)過(guò)兩個(gè)月的磨合期，初步實(shí)現(xiàn)了由手工帳到電腦帳的轉(zhuǎn)換，賬面的準(zhǔn)確率達(dá)到96.3%，基本符合ERP系統(tǒng)實(shí)施的要求，但這與ERP一期項(xiàng)目最終的目標(biāo)仍然有一段距離，還有部分調(diào)整、優(yōu)化工作需要進(jìn)行。因此，直到2006年8月，祥星才對(duì)ERP一期項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，并且一次通過(guò)。
王亮華強(qiáng)調(diào)，祥星ERP一期項(xiàng)目成功的秘訣在于：“高層重視全參與；團(tuán)隊(duì)合作士氣高；團(tuán)結(jié)各部總動(dòng)員；認(rèn)定目標(biāo)不放手；完善系統(tǒng)運(yùn)作快；專業(yè)人員支援好；堅(jiān)定不移決心大；行動(dòng)計(jì)劃不可少?！?BR>在8個(gè)多月的ERP實(shí)施、磨合、調(diào)整、優(yōu)化過(guò)程中，祥星也曾遭遇領(lǐng)導(dǎo)層、基層員工的配合程度，信息化管理基礎(chǔ)薄弱、數(shù)據(jù)分散、差異性大等方面的挑戰(zhàn)，但公司領(lǐng)導(dǎo)及ERP項(xiàng)目組在面對(duì)這些挑戰(zhàn)時(shí)異?！扒逍押屠潇o”，逐一化解了矛盾。
各部門員工對(duì)ERP項(xiàng)目實(shí)施的支持與配合問(wèn)題  針對(duì)此問(wèn)題，祥星的具體做法是，充分發(fā)揮ERP小組的功能，建立一支強(qiáng)大的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。企業(yè)內(nèi)部各部門，員工的個(gè)體情況各個(gè)不同，必須要齊心協(xié)力，多與其他部門協(xié)調(diào)、溝通。ERP項(xiàng)目組給各位組員布置任務(wù)，每個(gè)組員負(fù)責(zé)跟進(jìn)一個(gè)主題性的工作，如果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就在會(huì)上公開(kāi)討論。通過(guò)逐步培訓(xùn)，他們能夠運(yùn)用管理方法，建立與各部門同事間的關(guān)系，向他們闡明ERP建設(shè)的意義，讓各部門同事充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。同時(shí)，ERP小組成員在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中全身心投入的狀態(tài)也感動(dòng)并帶動(dòng)了各部門的同事，他們最終支持并踴躍參與ERP的實(shí)施工作。
信息化管理基礎(chǔ)薄弱問(wèn)題  這主要體現(xiàn)在員工的電腦操作技能方面。熟練的電腦操作能力是實(shí)施ERP的基礎(chǔ)。ERP項(xiàng)目組讓員工一起參加培訓(xùn)，并針對(duì)具體問(wèn)題具體解決，最終使前線實(shí)施人員操作水平得到極大的提高。項(xiàng)目正式上線前，祥星的ERP電腦室也是全天開(kāi)放的，有時(shí)間的員工可以隨時(shí)進(jìn)去操作練習(xí)，有助于提高熟練程度。
數(shù)據(jù)分散、差異性大問(wèn)題  以前每個(gè)部門都有自己的數(shù)據(jù)，部分同一項(xiàng)目的數(shù)據(jù)在不同的部門會(huì)有很大差別，因此，必須確認(rèn)哪些數(shù)據(jù)才是真實(shí)、準(zhǔn)確的，然后再錄入到系統(tǒng)中。如何做到這一點(diǎn)呢？ERP小組在各部門之間要做足協(xié)調(diào)工作，保證部門之間的充分溝通，用誠(chéng)意去感動(dòng)他們，讓他們能夠積極配合這項(xiàng)工作，化危為機(jī)，最終完成由老系統(tǒng)向新系統(tǒng)的轉(zhuǎn)化。
項(xiàng)目效果“不期望過(guò)多”
王亮華表示，祥星ERP的實(shí)施一直都是以質(zhì)量為前提的。如果沒(méi)有質(zhì)量要求，那ERP的目標(biāo)就顯得毫無(wú)意義。項(xiàng)目每進(jìn)展一步都是按照ERP的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范指標(biāo)去做，只有達(dá)到了實(shí)施ERP規(guī)定的指標(biāo)，才能進(jìn)行到下一步。另外，ERP項(xiàng)目組對(duì)于時(shí)間的控制也非常嚴(yán)格，畢竟耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)對(duì)雙方都不利，將會(huì)面臨更多不可控因素。因此，可以說(shuō)，祥星ERP項(xiàng)目整個(gè)實(shí)施過(guò)程都是嚴(yán)格按照計(jì)劃和ERP實(shí)施的基本要求進(jìn)行的。
通過(guò)8個(gè)多月的安裝運(yùn)行、實(shí)施、調(diào)優(yōu)，祥星在業(yè)務(wù)流程方面解決了各部門間太過(guò)分散獨(dú)立，各自為政的問(wèn)題；采購(gòu)計(jì)劃方面：使采購(gòu)計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃保持一致；工單方面：解決了原有生產(chǎn)流程以及生產(chǎn)計(jì)劃體系不夠完善的問(wèn)題，使物料的收、領(lǐng)、發(fā)、退、成品入倉(cāng)等嚴(yán)格按照按工單執(zhí)行，便于物料管理；出貨方面：逐步減少了生產(chǎn)與出貨脫節(jié)的情況；成本控制方面：解決了因?yàn)橛?jì)算方法的不一致，以及人為因素的影響，導(dǎo)致的產(chǎn)品成本計(jì)算的準(zhǔn)確性低、財(cái)務(wù)成本與倉(cāng)庫(kù)賬之間有較大出入的問(wèn)題。
另外，通過(guò)ERP規(guī)范了業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)部門間的溝通與合作；系統(tǒng)安裝前對(duì)于一些數(shù)據(jù)或訂單信息調(diào)用比較費(fèi)時(shí)，經(jīng)常還會(huì)有遺漏發(fā)生，安裝后數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，查找十分方便快捷，員工工作效率大大提高；通過(guò)系統(tǒng)可以隨時(shí)了解到訂單處理、交貨、庫(kù)存情況，有助于公司管理決策；采購(gòu)計(jì)劃和應(yīng)付帳款的準(zhǔn)確性提高；物料收、領(lǐng)、發(fā)、退、成品入倉(cāng)等能按工單執(zhí)行，并能進(jìn)行物料的超耗分析；通過(guò)使用實(shí)際成本計(jì)算，使產(chǎn)品生產(chǎn)的成本準(zhǔn)確性大大提高，成本和倉(cāng)庫(kù)帳一致性大大提高；生產(chǎn)部門得以制定更加合理、準(zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃，并嚴(yán)格保證交貨日期；交貨準(zhǔn)確率達(dá)到99%；庫(kù)存準(zhǔn)確率與未上線時(shí)相比，上升了11%。
這雖然還沒(méi)有完全達(dá)到王亮華對(duì)于ERP的期望，但是，王亮華對(duì)目前的ERP實(shí)施情況還是比較滿意的，他說(shuō)：“就目前上線的整體表現(xiàn)來(lái)看，整個(gè)系統(tǒng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)流程規(guī)范化，數(shù)據(jù)方面也達(dá)到了ERP數(shù)據(jù)的初步要求?！辈⑶遥f(shuō)，祥星已經(jīng)將ERP納入年度內(nèi)訓(xùn)計(jì)劃，所有新進(jìn)入的員工都要經(jīng)過(guò)考核后方能上崗，考核由ERP成員負(fù)責(zé)。祥星下一步要做的就是對(duì)每個(gè)崗位制定一些考核標(biāo)準(zhǔn)，提高大家的工作積極性。從流程的制定，到管理制度的制定，再到前期培訓(xùn)、后期考核，將ERP的操作列入廠規(guī)，借ERP的管理經(jīng)驗(yàn)，提升對(duì)員工的管理，最終建立完善、高效的ERP體系。

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