一只眼無法看清整個世界。
如果說“一切皆有可能”的系列廣告為“李寧”在體育用品世界塑造了營銷新形象，那么：正是在“ERP”和“EPOS”這兩只眼睛的注視下，“李寧”將這種可能變?yōu)榱爽F(xiàn)實。2000年6月，“李寧”領先NIKE半年時間在公司業(yè)務全面整合后啟動ERP，時隔3年，新的零售終端系統(tǒng)（EPOS）項目在遍布全國的13家分公司的400多家門店全面啟動。
與耐克和阿迪達斯在國內(nèi)市場拼殺多年的“李寧”，如今占據(jù)著國內(nèi)市場份額第一的位置，現(xiàn)任ERP項目組長劉源告訴記者：“如果沒有當時的兩次決斷，恐怕到死都不知道是怎么個死法”。
發(fā)展瓶頸凸現(xiàn)：誰來救急
1998年對于“李寧”來說是遇上了前所未有的發(fā)展瓶頸。
那一年，銷售額幾乎沒有增長，而從1993年的幾千萬到1997年的6.7億，“李寧”都是連續(xù)幾年保持著100%的增長勢頭。
當時，公司高層意識到：企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力遇到了問題。以李寧、陳義宏為核心的領導層迅速做出兩個決定，一是開設分公司，一是找到一套信息系統(tǒng)提升管理水平，將公司的關鍵業(yè)務系統(tǒng)化，快速應對市場變化，支持企業(yè)持續(xù)性的發(fā)展和提高。
然而，凡事都是說來容易做來難。
1997年底，劉源剛到“李寧”的時候，公司的信息系統(tǒng)是這樣一種狀態(tài)：自己開發(fā)一套“進銷存”系統(tǒng)，財務又另有一套系統(tǒng)，數(shù)據(jù)傳送都通過手工作業(yè)，“經(jīng)常是銷售部門按照庫存的數(shù)據(jù)來拿貨，到庫存卻發(fā)現(xiàn)貨沒有了”。數(shù)據(jù)錄入的時間差和人工操作手段造成的數(shù)據(jù)不準確讓幾個部門都苦惱不已，而當時負責系統(tǒng)維護的信息技術人員加上馮令偉，一共才三個人，被稱為“電腦三人小組”。
就是這樣一個小組，從1997年底開始幫助公司尋找突破管理障礙的“平臺”。
“一開始我們想得很單純，這套信息系統(tǒng)的要求也很明確：找一個軟件成品，將進銷存管理和財務管理結合，更好地支持業(yè)務。”劉源告訴記者。由于服裝市場流行趨勢變化非?？?，所以“李寧”的生產(chǎn)銷售呈現(xiàn)非常強烈的季節(jié)性和期貨性的特點，尋找這樣一個成品談何容易。
“當時國內(nèi)有幾家軟件公司有針對服裝行業(yè)的‘進銷存’管理產(chǎn)品，但是找他們一談，發(fā)現(xiàn)根本不能適應‘李寧’的業(yè)務要求。這些單一且結構簡單的小軟件不能適合復雜且相對龐大的業(yè)務體系，更不足以支撐‘李寧’的長遠發(fā)展戰(zhàn)略”。
時間就是金錢。自己開發(fā)肯定是來不及了，1998年年中，“電腦三人小組”將目光放到了國外的軟件廠商。
第一只眼：ERP跟盯內(nèi)部運作
1998年下半年，“三人小組”開始跟國外的軟件廠商接觸。在將目光鎖定在SAP、ORACLE、JDE這三家供應商身上后，開始反復地和這三家廠商商談，“當時每個廠商都承諾根據(jù)我們的業(yè)務特色在通用平臺上開發(fā)出相應的系統(tǒng)，但是我們的宗旨是找一個成品，SAP最吸引我們的一點就是，它提供一套AFS(服裝/鞋業(yè)帽行業(yè)解決方案)，專門針對行業(yè)，這意味著我們拿到的不僅是一個ERP產(chǎn)品，還包含了服裝/鞋業(yè)帽行業(yè)最佳的業(yè)務流程和管理經(jīng)驗。”劉源告訴記者，“這與我們當時的設想是吻合的?！?BR>