一般而言，企業(yè)實(shí)施ERP需要事先確定主要的項(xiàng)目目標(biāo)，而非簡單籠統(tǒng)的“提高管理水平”。目標(biāo)本身最好有量化標(biāo)準(zhǔn)，如存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款回收周期等。但這樣的目標(biāo)不宜太多，以保證項(xiàng)目過程中集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)。然后，配之以限制條件（比如符合國家相應(yīng)的法律法規(guī)、操作人員的界面友好、報(bào)表的效率等），在實(shí)施過程中，針對主要目標(biāo)進(jìn)行深入、細(xì)致的分析和流程設(shè)計(jì)，最后通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。這樣的項(xiàng)目結(jié)果才是讓企業(yè)真正受益，并水到渠成地相應(yīng)“提高管理水平”。當(dāng)然，這樣的論述過于抽象。
假設(shè)有一個(gè)希望提高現(xiàn)金流量預(yù)測和管理水平的公司A，目前存在預(yù)測不準(zhǔn)、數(shù)據(jù)收集不及時(shí)、整合困難等問題。A公司認(rèn)為，提高了現(xiàn)金流量預(yù)測水平之后，通過加強(qiáng)對現(xiàn)金流入和流出的管理，可以加速現(xiàn)金的回籠和催收，提高資金使用效率，增加流動(dòng)資金的利息收入或減少流動(dòng)資金借款的利息支出。加速回籠和催收可以避免每年200萬元的應(yīng)收賬款的可能損失，而利息收入的增加和利息支出的減少，預(yù)計(jì)可以為公司帶來每年200萬元的額外利潤（這里的假設(shè)數(shù)都是虛擬的）。
第1種情況是：A公司決定實(shí)施ERP以后，現(xiàn)金管理部門成為數(shù)據(jù)的使用者。從流程角度看，絕大部分原始信息來源于采購和銷售兩個(gè)部門。因此，這兩個(gè)部門被要求實(shí)施相應(yīng)流程。流程要求采購、銷售部門有2個(gè)強(qiáng)制的操作，一是在進(jìn)行這些合同的簽定時(shí)，同時(shí)簽定付款期限和條款；二是從制度上保證業(yè)務(wù)人員在輸入時(shí)嚴(yán)格按照合同的條款進(jìn)行錄入。內(nèi)部制度隨之被建立起來。而為降低外部的客戶（針對供應(yīng)商的付款因掌握在A公司自己手中，沒有這方面的問題）不按照合同約定進(jìn)行付款導(dǎo)致的資金成本，可以通過客戶信用額度、資信等級、預(yù)付款比例、催收制度等措施加以防范，逐步使客戶明白并更好地遵守雙方的約定。在這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施中，項(xiàng)目目標(biāo)始終被堅(jiān)持，即要得到準(zhǔn)確、完整、可信的現(xiàn)金流量預(yù)測數(shù)據(jù)，為此，不僅實(shí)施了ERP軟件用于收集和整合數(shù)據(jù)，還制定了相應(yīng)的制度和流程。當(dāng)然，這些流程在系統(tǒng)內(nèi)都得到了相應(yīng)的體現(xiàn)。項(xiàng)目上線后，經(jīng)過1年的運(yùn)行，現(xiàn)金管理、采購、銷售3個(gè)部門在這個(gè)流程上磨合成功，當(dāng)年即為公司減少了100萬元的利息支出，并預(yù)防了150萬元的壞賬損失。未來可以預(yù)計(jì)，每年都可以取得項(xiàng)目引進(jìn)之初的目標(biāo)。這樣的項(xiàng)目，可以說取得了成功。
第2種情況是：流程要求采購、銷售部門實(shí)施2個(gè)強(qiáng)制操作時(shí)，遭到他們的強(qiáng)烈反對。為減輕這2個(gè)部門的操作量，采購部門要求由供應(yīng)商進(jìn)行網(wǎng)上的合同輸入，編寫接口將這些數(shù)據(jù)寫到ERP的現(xiàn)金支付預(yù)測中。銷售部門則將應(yīng)收賬款的收款期統(tǒng)一確定為月底，而收款信息由銀行提供軟盤，上載到ERP系統(tǒng)中。項(xiàng)目上線后，經(jīng)過1年的運(yùn)行，系統(tǒng)運(yùn)行正常，供應(yīng)商為提前收到貨款，在網(wǎng)上維護(hù)了更早的付款期；客戶應(yīng)收賬款的收款期往往早于默認(rèn)的時(shí)間，而銀行不能提供及時(shí)、準(zhǔn)確的信息給A公司。幾方面的共同作用導(dǎo)致A公司的現(xiàn)金預(yù)測依然錯(cuò)誤百出，盡管系統(tǒng)正常使用，提供的數(shù)據(jù)卻不能供資金部門使用，ERP項(xiàng)目的投入沒有得到相應(yīng)的回報(bào)。管理水平的提高并未通過ERP的實(shí)施而發(fā)生。相反，來自采購和銷售部門的意見也因ERP的實(shí)施而被放大。
上面的例子可以看出，企業(yè)引進(jìn)ERP時(shí)的目標(biāo)非常重要，在項(xiàng)目實(shí)施過程中堅(jiān)持這一目標(biāo)同樣重要。上述例子中的第2種情況可以說在許多ERP實(shí)施項(xiàng)目過程中或多或少的存在，其結(jié)果是造成項(xiàng)目效果大打折扣。我們在任何一個(gè)ERP項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，講到經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)時(shí)，都說第一位重要的是一把手的支持。一把手要支持什么？其實(shí)細(xì)細(xì)想來，支持項(xiàng)目的主要目標(biāo)、支持對公司流程的正確改造才是真正的支持。反之，支持公司內(nèi)各部門提出的所有需求，則是對項(xiàng)目最大的傷害。
大家都知道20/80法則，20%的原因造成了80%的結(jié)果，企業(yè)80%的問題其實(shí)是由20%的原因造成的。抓住了最主要的20%的原因，在ERP實(shí)施過程中加以解決和優(yōu)化，就可以在有限的時(shí)間和資源條件下，取得最大的效果。

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