招商地產的眼光 
對徐國強來講，CRM這件事總算是開了頭。雖然前前后后奔波了將近一年的時間，經過了很多坎坷的探索。但是對招商地產而言，將要面對的是如何以客戶為中心統籌內部的各項資源，來適應CRM這一現代化管理的要求。招商地產的CRM項目正在緊鑼密鼓的實施著，在招商海月、雍華府、半山別墅等樓盤的現場都會看到CRM項目組的身影。現在總結招商地產實施CRM的成功經驗實在是為時過早。因為現在只是“萬里長征邁出了第一步。”但是徐國強認為，他可以總結一下他們選擇CRM廠商的經驗與大家分享。
作為一家上市公司，招商地產將門當戶對作為挑選廠商的重要條件。徐國強說：“我們這樣一個規模和實力的企業要與一個相匹配的企業合作。我為了價格便宜找一個小企業，但是他們跟不上我們的發展。只能是我們告訴他怎樣做，他就怎么做。他們沒有能力提出更好的東西給我們借鑒。我們的希望是：我們有一個想法，對方也要有一個想法，然后兩個想法經常在一起碰撞，不斷地產生出新的想法。”而營銷中心副總經理屈虹對此有些不同的看法，她認為對方企業規模的大小不是關鍵，重要的是對方必須要能夠提供招商地產可以借鑒的管理思想。
本地化的支持和服務能力也是招商地產十分看重的。很多外地的公司在深圳沒有分支機構來承擔管理和技術的支持。CRM軟件是企業的業務系統，一旦真正上線，基本上就不能夠停頓。實時的現場維護會導致很高的成本，如果沒有本地化的支持對用戶和廠商都是不利的。徐國強說：“在沒有實施CRM項目之前，廠商什么條件都會答應。但是真在落實到實處就要大打折扣。廠商也要核算成本，經常大老遠飛來飛去跑到深圳搞支持，廠商也受不了。所以我們這樣選擇也是對廠商負責，為廠商好。”
要有穩定的研發隊伍和對軟件開發的規范化管理。徐國強傾向于基地開發模式和團隊開發模式。有很多軟件開發企業還是以個人為主在現場開發，這個主要的人一走整個開發就完了。
由于經驗和條件所限，國內企業的需求分析是永遠做不全的，廠商也不要指望用戶能夠全面提供自己的需求。因為業務人員自己也不清楚自己的CRM到底是什么樣的，用戶只能夠提供擠牙膏式的需求，過一段時間提一點，過一段時間又提一點。招商地產要求與它合作的CRM廠商要有行業背景，對房地產的業務流程有著透徹的了解。
對招商地產而言，CRM首先是一套管理系統。屈虹說：“因為我們的管理是比較弱的，通過廠商的管理專家們，給我們提供一些指引，發現我們管理上的一些問題，讓我們去改善。CRM軟件如果要做到有效果，還要有一套制度的保證。廠商要幫我們將這套制度建立起來，制度能夠起到很好的保障。” 
對正在進行中的CRM項目屈虹寄予了厚望，2002年的元旦剛過她就急匆匆地從北京邀請了CRM方面的著名專家來蛇口給他們招商地產營銷中心的人員“洗腦”，期盼著通過CRM的實施能夠將所有與客戶接觸的全過程詳細的記錄下來，從中發現和保留更有價值的客戶，使她領導的部門能夠邁上一年銷售20萬平方米樓盤的新臺階。 而此時她的上司招商地產總經理林少斌想的則是另外一件事：如何利用CRM使招商地產成為深圳地產界的佼佼者。因為他們的大哥“招商銀行”，就是借助信息化的手段從一家蝸居在蛇口的區域性小銀行成長為具有國際競爭力的金融機構。