針對這樣的觀念差異，CRM項目組在實施的時候采用了兩種方式來應對，一是進行全員的CRM理念導入的培訓，通過案例、討論等生動活潑的形式，讓所有項目參與者都了解到企業為什么要推進“以客戶為中心”的思想;另一種方式就是為每個崗位制定量化的與客戶相關的考核指標。比如制定反饋的處理平均時間，這樣在進行部門績效總結的時候可以很清楚地知道每個月公司一共收到多少從客戶反饋的信息，分別都是誰負責處理的，經過了哪些環節，分別用了多長時間……這些系統提供的數字化指標很快就把“以客戶為中心”的思想落到實處，讓員工的工作具有可比性，當然最終效果是客戶的滿意度也提高了。

對于企業而言，明確自身的業務管理模式，聚焦希望解決的業務難點，這比單純地尋找“行業通用模版”將更有意義，也為后期的實施奠定成功的基礎。

成敗的關鍵

CRM在運作過程中確實存在一些失敗案例，包括TurboCRM在早期也不能完全避免。我們認為一個CRM項目實施的成功率會受四個方面因素的影響:

首先，CRM是一個管理工程，并不僅僅是一種軟件或技術，因此它需要企業高層重視，也就是我們常說的“一把手工程”，高層領導的參與可以更好地使CRM系統與企業的管理制度、管理流程相配套，可以更好地協調各業務部門的資源，使各業務環節變得更加通暢，甚至有時可以站到公司的角度上以行政命令督促各業務單位的應用，比如我們有些客戶在應用CRM系統時領導要求把費用報銷與CRM系統使用掛鉤，來保證CRM的應用效果。

當然，在從上至下的系統應用規則建立以后，使員工能夠理解企業應用CRM的目的以及應用CRM系統能夠真正為員工解決哪些問題也是至關重要的。有關專家經過研究發現，當CRM的目標與員工一致，將極大的提高CRM的成功率，而如果從股東利益最大化出發，對于CRM成功的促進作用僅為1%。

其次，一個成功的CRM項目實施要有明確的階段目標，可能每個企業會有50個需要解決的問題，但可以把最急需解決的10個問題放在第一階段來解決，以確保系統能在短期內對企業經營管理有明顯提升。剩下的問題可以通過后續實施逐步來解決，這樣可以保證系統短期內見到成效，樹立員工信心。

如果企業希望在一次實施中把所有問題都解決掉，會造成實施周期過長，內外部環境也會發生變化，使得很多問題久拖不決，項目失敗。

第三，一定要由一家經驗豐富的供應商來組織實施。這樣的供應商知道如何系統地指導企業完成業務流程梳理，建立以客戶為中心的精細業務規則、完善客戶價值評估體系等，也很清楚中國企業當前面臨的競爭環境、管理現狀、CRM方面的困難，如何克服，以及如何規避項目實施中的風險等。

最后，在實施的過程中需要雙方密切配合，把實施的過程規范和細化，比如先進行理念導入，然后進行業務疏理和流程固化以及系統部署，雙方要把實施工作計劃到每天和每周，保證項目的層次推進和效率，從而有效地控制風險。

綜上所述，CRM項目成功率的提升，很大程度需要企業及系統提供商雙方的投入和配合，同時也需要企業內部從上至下的協作與理解，只有經過企業管理者、系統應用者和系統提供者三方的共同努力，CRM系統的管理理念及管理方式才能真正地融入企業，帶動企業提升盈利能力及核心競爭力。